OUTO是杭州新洞科技有限公司旗下的女装全品类产销对接平台，通过资源整合把原材料供应商，***单品设计机构、生产工厂、分销商、零售商连城一个整体的网链结构。

OUTO与您分享女装品牌尾货的进货渠道有哪些？

1、首先是女装尾货,一些做贴牌生产的厂家一般在接受订单时,他们会多生产一定量的女装,而这些多余的女装就叫做尾货。

2、其次是女装厂商或供应商的库存,而这些女装厂家积压的一般都是过季库存。

3、还有就是一些断货断码女装,可以直接从女装厂家直接拿货,或者是从国外经纪人那里拿货,这些主要是女装销售的时候所剩的断码女装产品,以***的买入,然后再销售。

服装供应链或将批量孵化独角兽

如果服装供应链产业的变革持续深化，长远来看阿里和各路创业者是否还能相安无事？ 作为平台方的阿里，想要推动产业互联网落地不得不面对两个方向选择，要么深入产业纵深去推动数字化，要么在某一个维度搭建横向的产业嵌入式平台，但无论怎样选择都得有取舍。 目前的情况来看，横向的发展逻辑貌似更适合阿里，因为平台式的打法不仅更符合阿里的***，而且这种打法能很大程度借力阿里既有的消费端大数据优势。相反纵向的打法对目前的阿里而言就有点吃力不讨好，其教育市场的成本极其巨大，而且很难做到各个行业都覆盖。 铺广度就无法兼顾产业纵深，挖纵深就无法保证广覆盖，二选之间阿里不得不战略放弃很多细分领域。除此之外，阿里其实也有鞭长难及的细分领域。 仍以服装产业为例，具体到批发与零售环节，阿里虽然手握 1688 和大淘宝，但线下的部分其还是覆盖不到。据业内人士介绍，服装的线下零售店***大概有 120 万家，这些资源阿里并不掌握。 而且线上服装和线下服装从产品到销售的逻辑是完全不同的，线上店铺更在意一件货（特别是爆款）的库存深度，而线下店更在乎款式上新的速度，对库存没什么要求，同一件衣服它们顶多拿几件货而且很少返单。可以说服装业的线上和线下不光是渠道的差异，而是两个完全不同的世界。由于企***人员众多，且每个人的审美观各不相同，选出了的款式也是五花八门，很难抉择，遇到这种问题的处理办法就是让采购负责人选定，再让***过目，通过即可。 对于线下的渠道，目前是垂直 B2B 在深耕，其核心优势是选品和控货的能力，其也在努力实现整个产业链条的数字化，这一块目前而言是在阿里射程之外的。 在阿里射程之外，服装供应链领域的创业已经进入春天。 对比来看，申洲国际只服务四家巨头，一年 200 多亿产值，就能成就 1700 亿市值；在规模更大的服装供应链的中长尾领域，布料 B2B、成衣 B2B、快反供应链 B2B 等细分赛道，都有机会孵化出独角兽，甚至有可能孵化出超级独角兽。

服装的供应链领域，是有机会孵化百亿美金甚至数百亿美金体量的企业。而且大概率不会只孵化一两个，而有可能孵化出一批独角兽。

无奈的“博弈”

服装业供应链参与者，在"生产商—品牌商—代理商—零售商"分销模式下，一般采用制度即品牌商把商品销售给代理商或零售商,成功转嫁库存风险,品牌商没有与零售商形成风险共担或共进退机制。品牌商为了提高市场份额,往往要求代理商(零售商)超量进货,造成零售商库存不堪负重。为了不让品牌商知道真实的销售和库存,零售商有选择性地使系统数据产生误差,使系统数据有利于自己；品牌商无法判断数据的真实性,为了完成既定的销售额增长目标,采取进货返利等政策予以利诱。品牌商、代理商、零售商的这种博弈，在市场总需求不变的前提下,为各个环节的库存增加推波助澜，使参与者各自的经营状况进一步恶化。”4、现场活动大家现在拿起手机，添加微信进行点赞活动，例如第x个点赞的，就可以获得奖品。　　打破这种博弈，需要建立以品牌商为核心的供应链协同运作模式，把所有参与者绑在一条船上。