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    通过对中国环境、市场以及竞争对手的仔细和充分的研究，施耐德电气制定了一整套完善的战略规划并采取了行之有效的营销手段。

    通过对施耐德电气的战略和营销策略的分析可以使我们更加准确地把握住施耐德电气在中国市场成功的关键因素。

    1. ***

    a. 市场细分

    我们可以从很多维度来划分中国低压配电产品市场，把握关键因素是认清市场的关键，在这里我们仅从产和客户两个方面进行探讨。

    从产品方面划分主要有两个维度，一是产品容量，二是产品档次。以产品容量划分可分为大型框架断路器市场，中型塑壳断路器市场，小型终端断路器市场。以产品档次划分可分为：***产品市场、中端产品市场和低端产品市场。客户方面来划分也主要有两个维度，一是客户的行业，二是客户类别。行业划分主要可分为四大市场：电力配电市场、工业配电市场、房地产配电市场、基础设施配电市场。以客户类别划分主要可分为：设计院、盘厂、施工单位、OEM、***终用户等。其中前四种均为集团客户，***终用户中有一部分为集团客户，另一部分为个人用户。我们进而又可将这几类客户合并为集团客户与个人用户，据施耐德电气公司的分析，其中集团客户的购买量约占市场总额的97%。

    b. ***

    前面已经叙述过，九十年代的中国低端低压配电产品市场非常混乱，令跨国公司望而却步，中***产品市场环境较好，是一个高增长、高回报的市场且竞争并不十分充分。施耐德电气公司作为世界***的低压配电产品***厂商，产品包容大型、中型和小型，为客户提供全系列的解决方案，多年以前施耐德电气公司就己放弃低端产品市场，主营中***产品，并且长期占据着国际市场的***地位。进入中国市场时，面对中国的市场环境，不可能再去经营低端产品，自然要发挥其优势主攻中***产品市场为中国客户提供全系列解决方案。

    由于集团客户的购买量占市场总容量的97%，且集团客户都是大客户，主抓集团客户事半功倍，自然成为***目标。这些集团客户主要集中在前面所述的电力、工业、房地产及基础设施四大行业。经过多年的积累，施耐德电气公司对这四大行业的低压配电系统有着丰富的经验。

    具体***：

    目标客户为电力、工业、房地产及基础设施四大行业的集团客户，具体为设计院、盘厂、施工单位、OEM、及***终用户中的集团客户。施耐德电气为这些集团客户提供大型、中型和小型全系列的中***产品。

    这一***准确地把握了市场的核心，也使施耐德公司得以发挥其优势，是施耐德电气公司进军中国市场成功的关键一步！

    2. 战略目标

    施耐德电气公司的战略目标是增长、增长、再增长！在早期对中国市场的试探阶段就确了“增长”的战略目标，1995年大举进军中国市场时提出了5年内成为中国中***低压配电产市场的***者的目标并制定了详细的计划，1999年施耐德电气（中国）有司完成销售额17.28亿***，其中中***低压配电产品为9.5亿元，超越ABB公司成为中国市场的行业老大，从而提前完成了目标。2000年初，施耐德电气又提出了到2008年销售100亿***的目标。

    施耐德电气公司确立“增长”的***理念是非常恰当的。中国市场是一个高速成长的市场，潜力巨大，前景光明。在这样一个市场中，如果盲目追求利润，势必会影响长期利益，对未来的发展不利。且中国这个市场目前是一个高回报的市场，虽然从长远来看回报率会逐渐下降，但是由于配电产品的特殊性这种下降趋势将会较为缓慢，因此“增长”就意味着获得更多的利润。

    多年来施耐德电气公司从上到下始终贯彻着增长的理念，并为之奋斗。这一恰当而明确的，并能够贯彻始终的战略目标为施耐德的成功打下了坚实的基础。

    3. 进入的策略

    营销***菲利普·科特勒在讲述如何进入国际市场的战略决策时为我们展示了五种策略即间接出口、直接出口、许可证贸易、合资企业和直接***。这是对进入策略的精辟论述，得到了业界广泛的赞同。

    从施耐德电气公司进军中国市场的战略来看，基本上与科特勒的理论相同，并且随着中国市场的发展，不断调整自己的进入策略，以适应这一蓬勃发展的市场。在早期的试探阶段，主要采取间接出口、直接出口、许可证贸易的方式，同时小规模***建立一个合资厂目的在于了解市场情况，为大举进军做准备。在大举进军阶段，主要采取合资办厂和直接***的方式。

    具体进程如下：

    (1)起步阶段：1979一1983

    1979：

    在中国参与建立***条超高压输电线

    授予***条超高压生产设备许可证

    1983：

    授予接触器设备生产许可证(已于1997年10月到期）(2)初期***1987一1994

    1987：

    在天津成立***家合资企业，天津梅兰日兰(TJMG)1991一1993:

    在上海和北京开办梅兰日兰代表处

    在北京、上海和武汉开办TE代表处

    1994：

    成立4个施耐德***

    在武汉成立施耐德技术培训中心（目前己迁至北京和上海）（3)***次浪潮:1995一1998

    1995：

    成立施耐德电气（中国）有限公司

    在上海和广州***建立了4家合资厂

    1997:

    在北京***建立了2家合资厂

    1998:

    ***建立施耐德上海物流有限公司

    （4）里程碑：1999

    1999：

    将***的销售统一到施耐德电气（中国）有限公司，各合资厂的产品及进口产品都由物流中心集中配送，至此，一个庞大而***的物流网络得以建立。

    成立施耐德中国研究与发展中心。

    在天津***建设1家合资厂。

    (5）第二次浪潮: 2000以来

    2000：

    分别于北京、上海和广州又成立3个物流中心

    成立施耐德电气·清华大学研究与培训中心

    2001：

    成立施耐德电气·上海交大联合培训中心

    2002：

    在广州和苏州建立3家合资厂

    2003：

    在广东和苏州建立2家合资厂

    在成都成立1个物流中心

    2004:

    成立施耐德万高（天津）电力设备有限公司

    成立施耐德富士断路器（大连）有限公司

    2005:

    成立艾佩斯（厦门）电力设施有限公司

    成立施耐德电气华电开关（厦门）有限公司

    2006:

    成立施耐德（陕西）宝光电器有限公司

    2007:

    成立德力西电气有限公司

    2012:

    成立施耐德电气制造（武汉）有限公司

    可以看出，施耐德电气公司进入中国市场是有计划的，有步骤的和适时而变的。特别是施耐德在1995年把握***佳时机，调整进入策略，大举进军中国市场，掀起了***次浪潮。这说明施耐德电气公司善于审时度势，果断决策，这是施耐德电气在中国市场上获得成功的关键一步。

    之后，施耐德电气公司又不断加大***力度，完善了物流系统和培训体系并建立了施耐德中国研究与发展中心，这些都是施耐德电气中国战略的关键步骤。

    还有一点特别值得一提，施耐德在合资办厂时始终把握着***的控***，在选择合资伙伴时也非常严格。

    ***十年代中国刚从计划经济中走来，管理思想非常落后，管理水平非常低下，施耐德认为如果不能控股，合资公司必然陷入内耗和效率低下的局面。在创办***家合资厂—天津梅兰日兰有限公司时，施耐德的持股比例为60%，在之后创办的合资企业中施耐德电气公司的持股比例一般在90%以上。由于***控股，使得施耐德的***理念，管理思路得以贯彻实施，避免了内耗，合资公司的效率非常高，这使合资双方都非常满意。