自1971年日本提倡了独特的CELL单元生产管理方式，从CELL单元生产管理优奖(简称CELL单元生产管理奖)的得奖厂家数的推移图中，发现自1980年起CELL单元生产管理已急速的推展开来。1970年代的CELL单元生产管理赏得赏者以汽车产业等加工组立产业为中心，自1980年起开始扩展到设备密集产业，目前则已经普及到所有产业。在亚洲地区，欧洲各国，南美、北美等世界各国亦有公司开始导入CELL单元生产管理。

1. CELL单元生产管理的五大支柱

(1)高的设备综合效率。

(2)设备终生系统的预防维修。

(3)所有部门都参加。

(4)从高管理层到工***参加。

(5)实行动机管理，即通过小组活动推进生产维修。

2. CELL单元生产管理的三个“”

员、系统、效率。三个“”之间的关系是：员是基础;系统是载体;效率是目标。还可以用一个顺口溜来概括：CELL单元生产管理大行动，空间、时间、系统，设备管理靠员，提率才成功。

CELL单元生产管理自主保实践的探索与思考

1 面建立CELL单元生产管理机制，有序展开三个阶段达标活动

推进CELL单元生产管理的首要工作是面建立CELL单元生产管理机制，没有从上到下的体制保证，无法确保CELL单元生产管理的推进效果。

首先，我们建立各级推进体系，成立了公司CELL单元生产管理自主保推进小组，由动力部CELL单元生产管理推进工程师担推进工作。各车间成立车间级推进小组，车间主任担任组长，设备科长、技术人员面参与，确保各级推进工作有人负责。我们还发布公司级文件，对CELL单元生产管理自主保工作划定管理办法，制定奖惩条例，确定5年长远规划。

示范线开展活动的一个阶段就是清扫，我们的清扫强调的是面的清扫，持续的清扫，从内到外的清扫，重要的是在清扫后能发现问题，这是与以往单纯清扫大的不同之处，刚开始做的时候，生产工人对要求他们不停的清扫感到很费解，那么多地方以前根本不清扫的，例如大型压力机床顶，小组成员们清扫过一遍，扫除大量陈年污垢，初步看到机床本色，发现了不少问题，大家都觉得很有成就感了，可是这样就够了吗?在小组成员们基本解决掉发现的问题之后，笔者爬到机床顶部仔细查看，在细小的一排润滑油管上面，仍有很多油污泥垢，一条维修后更换过的油管从上面斜穿而过，没有固定，如有维修人员在经过时不小心，很容易踩扁或踩断，笔者要求继续清扫机床顶部，直到没有油污为止，一些小组成员感到很不理解，但在仔细清扫过后，面对暴露出更多细节上的问题，他们也很快理解了清扫的魅力。