生产现场的设备管理是TPM管理主要的实践对象

TPM管理总体划分为七个阶段：初期清扫、发生源/困难源对策、制定基准书、总点检、自主点检、工程品质保证、自主管理，每一阶段的开展都要围绕设备注入很多的现场实用知识。比如，一阶段初期清扫就是要通过设备的清扫，在员工和管理者的观念中树立清扫就是点检概念，通过设备清扫活动培育员工学会观察和理解设备;分析设备的某一部位产生的缺陷会对产品品质造成什么影响从而促进设备的操作着学会系统思考;能够查找问题，提出改善提案并自我实施;让员工掌握利用QC七工具开展小组主题活动，眼睛盯住员工熟悉的生产线场，一点一滴的开展改善活动。设备缺陷治理、设备自动化改造、设备防错改造，解决一个问题标准化一个问题，用标准创造价值。值得肯定的是通过小组活动培育的是问题意识和改善意识，收获的是企业可持续发展的核心能力。

周厚健认为，TPM通过对目标的层层分解和考核的量化，及对管理过程中环节的控制，可以强化基础管理工作。一个显而易见的好处是，使高层管理人员不再为'每天必须为工人如何操作之类的非结构性问题作决策，'可以腾出精力来考虑战略问题和寻找商业感觉。

2002年3月起，海信正式推进TPM可视化管理--'各所属公司将各自的一二级目标上墙'。换言之，将“分月度目标值”和“实际完成值”以图表的形式公开展示，并附加主要措施。而集团管理层将据此***进行讲评分析，交流推介好的经验，解剖分析差的原因，并将改进结果作为下一个月考核的***，如此循环推进。

那么，究竟如何效仿三星，我们先来了解三星TPM的特点。

小集团活动，为解决他们自己工作场所的问题，而形成的现场集团活动。通常由现场作业员5-10人组成集团，他们的活动大都与品管圈活动类似。然而小集团活动并不仅限于诸如品质改善，降低成本，员生产保和生产力改善，同时也扩展到***性或其他社交性的活动。

浪费，常使用在工作场所的管理时，泛指没有附加价值的活动。在现场里，仅有两种形态的活动，有附加价值和没有附加价值。在现场改善中首先要致力于消除没有附加价值的活动，消除以下范围之浪费期使对QCD产生重大改善：生产过多，tpm管理改善咨询，库存，不良品，动作，加工，等待，搬运及时间之浪费。消除浪费，即是以低成本，常识性的方法改善的缩影。

标准，工作的佳方式，即是管理当局针对公司所有的业务，设定一套方针，规则，指示及程序书，作为员执行其工作的指导，以求获得好的成果。

TPM管理的标准作业，人员，机器和材料佳组合状况。标准作业的三个要素是产距时间，作业循序和标准在制品数量。

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