必须与流程管理融合，让精益成为公司日常管理的一部分

精益到场的模板不难，难的是持续。大家抱怨的不是精益到场的短时间实施，而是长期的，持续的推行，往往就是一阵子，很快***原样。

任何一个精益到场的改善后，必须很快纳入到正常的流程管理中去，并纳入到绩效管理中去。在很多精益改善难以维持的公司，往往就没有流程管理。因此，在他们的公司，不仅精益到场是如此的命

运，只要是新的管理可能都如此。

丰田没有秘密，我们没有成功实施精益到场的问题还是在于我们自己

2009年4月，参观日本丰田公司以后，同行的其他人总是觉得丰田一定还有藏着的秘密，否则，每年有这么多人参观丰田，而世界成功精益到场的公司却寥寥无几。很多人抱怨丰田还存在着不可

告人的秘密，而这往往也成为本公司丰田到场难以持续进行的借口。

用价值分析重新理解目视管理

当初，我们在进行目视管理的时候，需要制作很多标志，但往往只是为了制作而制作，现场是多了很多标志，但没有实现目视的结果。后来从价值与流程的角度看，制定了目视实施的流程，一下子就变得简单明了。

(1)确定目视点，员工需要进行目视的站立点、工作点;

(2)确定目视区域;

(3)确定目视区域中的目视对象;

(4)进行目视区域和目视对象的5S;

(5)依据目视对象与目视点之间的距离，确认目视标志的内容与大小。

目视管理的价值就是让员工在自己的工作点或是站立点能够不经任何辨别就能获得现场的必要信息。

必须彻底改革公司的使命与价值

前段时间，参加了复旦的精益论坛，与会人员向演讲嘉宾问得多的就是如何让员工能够参与，如何让***能够真正支持，或是如何持续进行精益到场等问题。公司高层对精益到场的期望是消除浪费，降低成本，提***率等这些方面。但员工很快可能就发现，效率是提高了，自己的收入待遇却并没有变化，相反是工作量的增加。精益并没有与公司的绩效管理结合在一起，也没有与公司日常的管理结合在一起，重要的是精益到场推行的目标，与员工的价值是背离的，员工自然拒绝变革。

员工是到场的主导

大野耐一在他的《丰田到场方式》中提到，将人的智慧赋予机器，对发生的现象提出五个“为什么，然后把问题搞清楚，北京精益到场培训公司认为丰田到场方式是丰田人反复问五个。为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。可见在丰田到场方式中，员工才是到场的主导。精益到场是丰田到场模式的精益，它十分重视员工的作用，认为企业在实施精益到场过程中必须着眼于体员工，让他们成为实施的主体，强调要提高员工的素质并充分***，让员工自己解决到场中出现的问题。积极自主地改善工作到场的方法、环境等等。因此，在精益到场方式中。员工不再仅仅是被动的执行者。而是问题的主要解决者、新方法的创新者，并起到决策与辅助决策的作用;相反，作为管理者，其担当的角色不再仅仅是决策者、控制者及问题的解决者。而更多的是资源的协调者、下属员工的指导者与支持者。