融合精益管理思想.建立体系文件借鉴***企业的精益管理体系，建立适合本企业管理模式的精益管理体系文件，引导企业通过信息化系统来规范和优化制造领域的业务流程，充分发挥信息化对制造业务的支撑和推动作用。建立体系文件，作为推行该项工作的指导性文件，对企业各部门实行集中控制、监督和评价，避免在无统一指导下，各部门工作的盲目性，使精益管理工作有法可依。有章可循，形成协同作战的合力。从而使精益信息化管理的推行达到集中化、系统化、目标化、***化的要求。

建立稳定、可持续发展的信息化***机构信息化工作是一项***性非常强的工作，因此在企业内部必须要建立一个完善的***机构。分别从管理角度和***领域角度，规范和完善信息化管理部门职能：建立保障信息系统推进、实施***的团队建设方案和成员的职业生涯规划保障措施：推行信息化建设项目管理制度：针对上线模块项目的进行维持改善计划：针对后续要实施的软件采用标准的项目管理推进方式，充分利用企业已经推行了的精益管理经验.努力打造信息化精益型管理体系。

中国在推行精益生产中有哪些问题?

1.在对精益生产的理解上。许多企业的成本管理者认为精益生产的目标是消除一切浪费实行“零存货”,因此在实施精益生产时采用了十分激进的做法,使企业的库存。这样做的后果使企业陷入巨大的风险之中,一旦企业某一生产环节出现问题,将会使整个系统受阻。

2.在精益生产的实施上。许多企业匆匆参观日本企业之后就简单模仿，急于求成,没有充分扎实地作好实施的基础工作，结果是系统的可靠性差,设备难以实现快速转换和调整，设备布局不合理，物流不顺畅,工序质量差，供应、销售系统信息反映迟缓，无法真正实施精益生产。

3.职工积极性差。在实施精益生产的企业中，单位很少对职工系统的精益生产培训。职工对精益生产这一***的管理方法不了解。所以只是机械地、被动地去做，缺乏应该具有的主动性。实际上，精益生产生产方式的成功实施很大程度上依赖于职工的积极努力，如果职工不参与到改善生产经营活动中去，生产中的问题就得不到暴露和解决,精益生产就难以推行。

4.对现场的“即时”管理差。企业缺乏对生产现场的整理和整顿，缺乏生产现场管理水平，未能使看板的功能得以充分发挥。

班组现场的精益改善，精卓精益生产咨询***介绍以下案例供您参考：某公司以班组为公司的各项工作的基础和落脚点，规范班组建设，开展精益管理方法和工具的试点工作，探索适合公司的精益发展之路。

加强过程危机管理，不断提高危机管理水平和控制能力。一要增强员强烈的危机意识，让广大员工理解企业有危机，用确立的危机理念激发员工的忧患意识和奋斗精神。二要完善以公司***为核心的危机管理与控制***体系，明确各分支机构的管理层面和责任，结合供电企业特点预测可能发生的危机情境，采取预控措施，为可能发生的危机做好准备、拟好计划，从而自如应付危机。三要引入危机管理框架结构，完善处理危机的信息系统、决策系统和运作系统，限定各级部门的工作和目标，从容应对各种类型、规模与性质的危机。同时，注意将***内部的信息沟通和提供给外部的信息分开，减少误解和对抗，降低对企业信誉造成的影响。四要建立危机预警系统，运用科学的技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析并设置警情指标，如影响电网安运行、***稳定以及企业形象的危机事件等，随时对企业的运行状态进行监测，事***行预测和分析，从而达到防止和控制危机爆发的目的。五要滚动修订危机处理预案，根据预测适当选择处理危机的策略，以诚实、坦率、负责的态度正视危机，处理危机，危机将完可能化为生机。同时，要对每次的危机处理进行认真而系统的总结和后评估，完善危机管理内容，并以此教育员工、警示同行，促进企业与员工和谐发展。

古人说：“人物远虑，必有近忧。”企业在不断的发展过程中同时也伴随着危机的成长，只有战胜了危机才能更好的持续发展，精益管理能够有效的帮助企业解决危机困难。