2、考察运营管理***和职能部门沟通关系

　　很多企业里因为运营管理专才的缺乏，为了支持体系的运作，往往采用兼职的方式，从各职能部门中抽取人员负责相关工作，因此他们在推行体系时往往会面对角色的迷失——既要推动日常业务工作，又要推动项目运营管理，而且两者之间的约束往往是相悖的。比如，作为运营管理专员，往往要求各部门协调时间、统一步伐推动某项重要工作，而他的本职工作往往又会因为资源的限制，导致无法满足运营的要求，运营管理专员往往成为"夹心饼干"，工作自然难以推进。

　3、考察运营管理人员的“”能力

项目

运营是近年才兴起的管理领域，企业内部的运营管理人才非常匮乏，基本都是半路出家，由工程、设计、开发、行政、流程等转岗而来，在运营管理方面的能力不强。一般而言，运营岗位的要求是：的沟通协调能力，良好的项目管理能力，根据经营环境调整计划的应变能力，良好的***能力。因此，该岗位往往是复合型人才，同时也与企业项目经理的能力要求接近。

在***一个项目之前，先要有综合论证报告，该报告是项目取舍的重要依据，是***向项目主办方提供资金保障的有力凭证，也是项目建设施工过程中必需的指导文件。

   项目的论证报告，依照其内容来说，应该是项目***价值数据分析.风险控制及未来稳定回报收益综合论证，该论证可以由咨询公司运作。咨询公司通常会安排人员，根据项目主办单位提供的项目可行性研究报告，通过对目标项目***价值分析.风险等级及未来收益综合论证，可以做出科学判断，确定目标项目是否可行。