欧普瑞白皮书&案例分析成本管理流程和成本控制点

明确您的成本管理流程以及在哪些点上可以有效的影响成本是很重要的，这可能包括:

■评估当前的成本管理流程以及成本控制的关键点(如果存在的话)画出您当前的产品研发的流程图

■明确新的成本控制点，引入到研发流程中，并且为每个成本控制点建立所需的成本估算特征

■和成本管理解决方案提供商- -起工作，以落实上述的流程。

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欧普瑞白皮书&案例分析挑战

作为一个拥有25亿美金营业额的***超前的制造商，NMHG对产品设计和成本具有很高的标准。NMHG在北美， 欧洲，日本和中国面临着严峻的挑战者，产品质量和成本管理一直都是公司关键的***措施。从概念到投产，每一个新产.品都要经历过一个结构化的开发流程。由于其制造和产品研发中心分布在***各个地区，流畅化产品研发流程以消除上升的材料成本所带来的影响，并且保证项目的研发计划有效推进不是件很容易的事情。产品工程师通常是将他们的设计发给NMHG的制造团队的成本工程师以进行成本的估算。制造团队依靠产 品资源管理系统(PRMS)，将相关资源和数据汇总到NMHG的IBM MRP系统，以计算产品的成本。这一过程非常复杂，并且是高度的手工操作过程，这也就是说需要花费大量的时间，并且这一-成本估算系统是只能被--小部分的成本估算使用。结果是， 成本信息不是始终很快拿到，并且在不同部门或者不同地区分享这些细小变得比较难。公司一开始设定了设计的产品成本，但是通常在投产时发现成本已经超出了当时设定的成本。这也就造成了NMHG的产品研发流程时间延长，减慢了新产品入市。

对于身为NMHG的制造工程和模具部门的经理RickGold***ith来说，公司需要采取不同的成本估算方法变得日益迫切。这样，他开始寻找一一个工具能够帮助汇总成本到一个单独的系统中，以方便其团队能够分析和监测产品成本，并且有效的弥补之间的差别。他同时也希望有--种解决方案能够使得设计团队在发布产品设计时能够承担更多的成本控制的责任，这样使得制造成本在目标成本内。

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欧普瑞白皮书&案例分析展示

1. -个设计的多种方案

2.每个设计方案的成本考量

3.提交初步BOM表中的的每一项成本估算(用于和目标成本对比)

工程师在详细设计签发评审是时展示:

1.一个设计的多种方案

3.提交详细BOM表中的的每- -项成本估算(用于和目标成本对比)

4.工程师将成本估算存储在-一个集中的位置(如成本估算系统)，以备

下游的制造工程师和采购人员使用。

在详细签发后的任何一个工程更改(ECO) :

1.增加一个成本估算，当然需对工程更改(EC0) 流程进行审核签发，这会帮助标识出或者控制由工程更改所带来的非预期的成本增加。

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欧普瑞白皮书&案例分析机遇与挑战

■你的采购任务 是管理外购产品的成本，但是，在他们发送新的设计去之前，他们对他们的产品的成本知之甚少。他们在和供应商议价的时候没有办法得到一个准确偏向的价格。这一情况对于当今大部分的制造企业都非常普遍。所有问题的核心是，不能够在产品的生命周期早期获得准确的、详细产品的成本评估并管理成本，原因有以下几点:

■碎片化的信息-用于成本估算的关键信息分散在不同职能的部门，造成成本估算的不准确、不完整。

■低效/劳动集中型的流程-大部分的成本估算工作取决于小部分的成本估算人员，他们有比较高的成本估算***技巧，他们花费数时手动地完成每次成本估算。这一过程有其严重的瓶颈。

■孤立的决策-大部分的成本估算是***完成的，他不是由对产品设计有决定权的人完成的，对于有设计决定权的人来说，掌握估设计时所要求的工具和系统太难了，并且做成本估算所需要的知识他们是没有的。

■静态信息一一旦成本估算完成后，当更新了一-些信息或者有设计更新后，成本不能改变或者更新。

■不可控的系统-基于不同的数据来源的多个成本估算值被不同用户使用，他们不知道哪个估算值是并且不知道哪个估算值是效的。

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