欧普瑞白皮书&案例产品利润分析

为更少做更多。在当前激烈竞争的环境中，作为-一个设计工程师，为了设计高质量的产品处于很大的压力中。你有产品的制造要求、配合要求以及功能要求等等，而且要保证产品的时间节点要求。同样，你的公司也处于巨大的压力中，股东期望很高，盈利空间窄，结果是，预算更加紧张。相比为争夺市场权而进行的无休止的斗争，设计工程师在公司成功上扮演了--个比他们所能想到的更加重要的角色。但是，这并不仅仅意味着哪家公司拥有较好的产品，同时也包含了哪家公司更成功地控制了产品成本。对于制造企业而言,在每年收入中花掉的较大的费用是所卖产品的成本，可用COGS表示。COGS代表的 是成本占生产所卖产品价格的百分比。一般地，这一数字为你公司所挣的毛利的70%到90%。因为COGS在制造业中是如此之高，如果公司能降低其产品的成本1%，对于利润增长而言已是相当可观了。

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欧普瑞白皮书&案例分析的重要性和必要性

需求分析参与者

副总级别***-需求分析流程通常由设计工程，成本工程，价值工程执行副总发起。他们为公司的产品成本管理PCM策略提供高水平的意见和指导。他们作为需求分析的一个点，然后逐步扩大。他们还需帮助确认需求分析发现的问题，促进和公司高层开会，以评审需求分析中得到执行者总结。

主管级别***-主管级别***负责如采购、设计、成本工程、价值工程、IT等 各自不同部门的业务需求。他们确定参加业务碰头会的主题(***Es) 、功能所有者、用户等，以及确定其业务的解决方案/方案确认，并明确业务案例所有者，即和aPriori人员一起量化业务案例的人。

首席级别***、公司高管(比如:CPO,C00,CFO,CIO，CEO等) 评审需求分析结果的终执行总结，并决定是否实施建议的方案。

瑞风协同***致力于欧普瑞白皮书&案例分析，如需了解更多详情,欢迎与我们沟通!

欧普瑞白皮书&案例分析机遇与挑战

■你的采购任务 是管理外购产品的成本，但是，在他们发送新的设计去之前，他们对他们的产品的成本知之甚少。他们在和供应商议价的时候没有办法得到一个准确偏向的价格。这一情况对于当今大部分的制造企业都非常普遍。所有问题的核心是，不能够在产品的生命周期早期获得准确的、详细产品的成本评估并管理成本，原因有以下几点:

■碎片化的信息-用于成本估算的关键信息分散在不同职能的部门，造成成本估算的不准确、不完整。

■低效/劳动集中型的流程-大部分的成本估算工作取决于小部分的成本估算人员，他们有比较高的成本估算***技巧，他们花费数时手动地完成每次成本估算。这一过程有其严重的瓶颈。

■孤立的决策-大部分的成本估算是***完成的，他不是由对产品设计有决定权的人完成的，对于有设计决定权的人来说，掌握估设计时所要求的工具和系统太难了，并且做成本估算所需要的知识他们是没有的。

■静态信息一一旦成本估算完成后，当更新了一-些信息或者有设计更新后，成本不能改变或者更新。

■不可控的系统-基于不同的数据来源的多个成本估算值被不同用户使用，他们不知道哪个估算值是并且不知道哪个估算值是效的。

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