欧普瑞白皮书&案例分析总结

有效的产品成本管理对于众多制造企业的成功来说是很关键的，但是产品成本管理的挑战很多，其对产品成本的影响犹如多米诺效应，包括产品延迟上市，对产品质量的妥协，更少的竞争差异性，不能完全满足用户需求以及产品销售收入的下降。那些较好的公司正在应对这些挑战，他们使用一个系统化的产品成本管理，在影响产品成本的全公司范围的所有部门应用成本管理，从而拉开和同行业其他的企业的差距。这些企业在他们的内部，形成了一套产品成本管理的责任、决定机制。也就是在日常的工作中，他们实施了一套成本管理行动、流程以及工具，用以明确成本控制的关键点，通过这套系统，他们的员工对于每个消除及降低成本的机会都能很好的把握。如何在公司内实施--个有效的产品成本管理计划?该篇提供了实践指导和例子，介绍了由于成本管理所带来的一些好处，包括增加利润空间、降低成本、产品更快入市、产品质量的提高。你可能希望迅速获得产品成本管理的巨大效果，但是，通常地，你可以从一个小的成本管理项目开始，建立-一个坚实的基础后，才将产品成本管理扩大到整个企业。

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欧普瑞白皮书&案例分析挑战

作为一个拥有25亿美金营业额的***超前的制造商，NMHG对产品设计和成本具有很高的标准。NMHG在北美， 欧洲，日本和中国面临着严峻的挑战者，产品质量和成本管理一直都是公司关键的***措施。从概念到投产，每一个新产.品都要经历过一个结构化的开发流程。由于其制造和产品研发中心分布在***各个地区，流畅化产品研发流程以消除上升的材料成本所带来的影响，并且保证项目的研发计划有效推进不是件很容易的事情。产品工程师通常是将他们的设计发给NMHG的制造团队的成本工程师以进行成本的估算。制造团队依靠产 品资源管理系统(PRMS)，将相关资源和数据汇总到NMHG的IBM MRP系统，以计算产品的成本。这一过程非常复杂，并且是高度的手工操作过程，这也就是说需要花费大量的时间，并且这一-成本估算系统是只能被--小部分的成本估算使用。结果是， 成本信息不是始终很快拿到，并且在不同部门或者不同地区分享这些细小变得比较难。公司一开始设定了设计的产品成本，但是通常在投产时发现成本已经超出了当时设定的成本。这也就造成了NMHG的产品研发流程时间延长，减慢了新产品入市。

对于身为NMHG的制造工程和模具部门的经理RickGold***ith来说，公司需要采取不同的成本估算方法变得日益迫切。这样，他开始寻找一一个工具能够帮助汇总成本到一个单独的系统中，以方便其团队能够分析和监测产品成本，并且有效的弥补之间的差别。他同时也希望有--种解决方案能够使得设计团队在发布产品设计时能够承担更多的成本控制的责任，这样使得制造成本在目标成本内。

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欧普瑞白皮书&案例分析成本估算特征

对于具有同等能力，在同一区域的- -组供应商来说，系统能生成完整的成本估算，且成本估算是要-致的。不需要针对某个具体的供应商，因为你可能要对比一组供应商的的成本估算和报价，虽然采购和/或成本工程师希望针对选定的具体的供应商进行成本估算的修正，以加速对比的过程。

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欧普瑞白皮书&案例分析产品成本

如何在公司内实施-一个有效的产品成本管理计划?该篇提供了实践指导和例子，介绍了由于成本管理所带来的- -些好处，包括增加利润空间、降低成本、产品更快入市、产品质量的提高。你可能希望迅速获得产品成本管理的巨大效果，但是，通常地，你可以从一个小的成本管理项目开始，建立-一个坚实的基础后，才将产品成本管理扩大到整个企业。

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