虽然PLM所有的这些驱动力都是企业感兴趣的，但这些驱动力必须转换为经济术语，以便企业能够对它们进行评估和采取相应的行动。因为PLM形响到众多不同的职能领域，所以***PLM的决策逻辑上应该由企业高层依据PLM给企业带来的量化的价值来进行。虽然人们对这些推动企业发展的驱动力感兴趣，但是如果PLM所带来的价值不能被量化，并且不能向决定资金支出的企业执行者和懂事会成员做出解释，PLM***后还是不能获得批准。

 

虽然价值已经有了一些定性的度量，例如企业的声誉、雇员的工作生活质***，以及企业在社会中的地位，但在制定对PLM或其他主要的信息技术进行***的决策时，根本的依据是财务分析。财务分析***常用的方法是***回报率(ROI )，这种方法只是简单地将一个企业收人的增加额作为***的结果，再除以需要投人这个项目的资源数量。

 

ROI的问题在于它通常包括企业已有的资源分配.如人力、空间、企业管理费用等。结果是实际并没有进行新的***。虽然在短期内，不管项目是否上马，成本与以前没有区别，但从长期来看，如果项目不使用这些资源。它们可能被取消。

 

基于几面的原因，我们将采用资产回报率(ROA)作为我们的比较基准，资产回报率是将收人的变化除以资产成本。增加一项资产通常要求支出现金，而现金支出即使在***大***成功的企业中也是严格监控的资源。主要的现金支出要求***执行官或懂事会的批准，而重新分配现存资源则不描要。这个审批组在向资产负债表增加资产时，为了提供正当的理由，需要分析资产投人对收人的影响。我们将ROA即用来源于资产配置的收人增加除以资产的***，作为比ROI更严格的度量方法。

 

除非一个人受过财务培训并且喜欢这项工作，否则查看或者理解这些损益表是令人沮丧的。另外，评估和批准这项***的***管理者和董事们既没有时间也没有兴趣仔细审查账目细节。他们需要更简单的方法，这一方法显示出一幅更大的画面，来帮助理解导致收人变化的因素。为此，作者开发了一种方法并称之为IT价值图(IT Value Map)，以一种简单但有效的图形化方式，给出了企业IT系统的全景和导致收人变化的各种影响因素。

 

收益、收入、成本

 

图4.1是基本IT价值图。在图的左侧我们可以看到***终输出是价值。项目要想获得高层管理者和董事会的关注，需要展示出它们能够为企业创造价值。正如前面提及的，虽然存在着对价值定性的衡量，如市场份额、工作生活质量、市场认知等，高层管理者和董事会成员总是按照项目对财务的影响制定***决策。事实上，对上市公司来说，董事会对股东具有信托责任，使他们的红利高于其他公司股东的红利。

 

图4.1  lT价值图

这意味着价值是根据收人高于所需的资产成本的变化或改善而计算的。批准一个项目的决策依据是，将来增加的收益不仅要抵消新资产的成本，而且还产生新的赢利来源，来证明***于该资产比***于其他资产更加正确。在所有企业中，资源都是有限的，企业会按照***回报从高到低的顺序来分***金的支出。

 

如IT价值图所示，有两种途径可以增加收益。***种是增加收人，第二种是减少成本。我们观察IT价值图上部的收人方而，可以看出收入基本上由两部分组成，一部分是企业产品的价格，另一部分是产品销售的数量。

 

在其他条件不变的情况下，产品价格依赖于产品的质量和产品拥有的功能数量。产品拥有的功能越多，产品价格越高;产品的质量越好，产品价格越高。然而需要注意的是，产品质量也具有***效应，一个公司的产品质量下降，相应的价格也会降低。

 

在成本方面，到了***后企业实际上只购买两种东西；人力和物料，其中人力是以时间和工资率的形式购买。虽然企业划分成职能和部门，但***终结果是，即使在***复杂的情况下，企业也只是简单地购买两种东西；(1)特定工资率的人员时间；(2)特定价格的物料。事实上，企业购买物料的时候，并不是单独购买物料，在物料的价格中还包含供应商人员的时问乘以工资率，以及，供应商、股东的利润。这种关系沿着供应链不断延续。

 

直接成本通常用一个乘数得到。企业管理费比例通常是直接成本中相对稳定的。当我们增加直接成本时，***终也会增加百分比的间接成本。当增加人员时.成本是以他们的工作时间乘以工资率的形式增加的;然而，我们也会增加其他成本，如更多的供货、更大的空间、更多的物料。我们也以工作时间乘以工资率的形式增加其他人员，这些人力用于处理新的工资单，销售新增人员生产的产品，将新增加的收人人账，管理新的人员等。这些新增加的人员又需要供给、空间、物料等，如此这般不断循环。

 

这种关系在企业的上升期间是很自然的。在成本增加的时候，人们会直言不讳地要求更多的资源。然而当成本缩减时，人们却不会痛快、直接地指出过多资源的存在。当成本降低时，会要求弥补额外的企业一般管理费用成本。惯性总是在起作用，减少人员时间的直接成本很少能够自动地传递给这个相应的乘数。当分析IT价值图时，这种乘数应该包含在内。

 

如果想要增加企业的价值，我们期望通过***可以减少人员的工作时间和工资率及物料的成本。如果看一下收益面增加的收人，我们期望***可以带来产品价格或用户购买的产品数量的提高。成本的降低或收人的增加都能改善收益，并且可以证明对新资产的***是合理的。

 

上面的分析是理论上的，现实情况是很难证明关于IT项目***中收人增加能带来收益增加。我们不能控制收人，但是可以控制成本，但我们能够控制的成本仅仅可以带来计划中的收益。我们可以裁员，可以***招聘，可以限制采购订单，但不能要求我们的客户***更高的价格或购买更多的产品。

 

IT能够增加收人，但是需要采取其他行动才能实现。IT项目只能提供信息，必须将这些信息转化为新的功能或更好的质量。所以在具有增加收人的希望、承诺甚至期待时，IT项目通常必须被确认具有一项能力:基于现有的收人水平.可以通过节约成本Will企业的收益。

 

在我们看一个使用IT价位图的例子之前，将其应用放入到全景中是非常重要的。虽然IT价值图是IT实施效果的高层次表达，但它不能代替详细的财务分析，IT价位图只用于说明财务分析结果。然而，由于不存在物料、人员时间和工资水平的净节约，IT价值图将确定成本区域是否可以被移动。另外，任何成本区域也能按照IT价值图进行分解，以便分离出能够实现成本节约的专门区域。

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