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中山ISO9001认证-质量改进与企业盈利

内容提要：如何看待质量改进的效益，成为对质量改进评价的基础。TOC理论强调针对瓶颈进行改进，为人们提供了一个新的思路。质量改进的***应当是解决瓶颈问题，但这并不能否定全员参与质量改进的原则。

　　从我的疑惑说起

　　笔者一直存在着一个疑惑：不管是TQC还是TQM，不管是ISO9000还是什么，都十分强调质量改进，甚至要求持续改进。从80年代初开始，企业就大规模推行QC小组活动，***年年都要召开QC成果发表会。后来又有所谓的“降损”活动，还有“6?滓”成果展示。看看那些公布的成果，动辄就是节约几十万元、几百万元。有一家企业“降损”，甚至“降”了近亿元！虽然几乎所有的成果都经企业的财务部门认可了，可是企业的利润却并不见增长，甚至反而亏损。那家“降损”“降”了近亿元的企业，在一段时间里反而陷入困境，几乎闹得要破产！这是怎么回事呢？难道质量改进（甚至包括质量管理）真的如有的人说的那样是做的一套“虚事”？难道那些成果真的全部都存在着扩大、虚报甚至造***问题？

　　企业毕竟是赢利性***。对企业来说，所有的质量改进，都应***结到企业的“账本”上来，归结到利润的增长上来。利润不见增长，再多的质量改进也没有用！当然，利润是否增长，有一定的前提条件：一是市场条件没有根本变化，二是这种增长必须真正是质量改进带来的，三是这种增长不是“拔苗助长”的短期效应。质量改进如果不能为企业增加利润，对企业来说，又有什么意义呢？

　　1993年，笔者曾去日本参加铃木公司的世界质量大会，对大会上发表的QC小组成果也进行了一番研究，并与铃木公司的相关人员进行了探讨。笔者发现，除少数外，大会上发表的大多数成果的节约价值和创收价值，都没有反映到企业的“账本”上来，都是发表人在那儿自说自话。铃木公司一管理人员对我说：“搞QC小组，主要是为了鼓舞士气。”对此我深有感触，回来后曾经写过好几篇***，强调QC小组活动对员工质量心理的作用，强调质量改进对创建企业质量文化的意义。

　　但是，这好像并没解决我的疑惑。在现实生活中我发现，员工的质量改进往往针对工艺过程，很可能是为了降低劳动强度、节省劳动时间，因而往往遭遇到来自管理层的阻力。即使成功，管理层很快就会“扭紧螺丝钉”（加大工作任务）而使员工“得不偿失”。这样，员工往往就不愿意进行质量改进。还有一些质量改进是针对产品的，产品改进了，可能并没有降低成本，即使降低了往往也难以影响企业利润。于是，我把质量改进的主体转向了管理者，撰写了《论质量改进的对象、主体和过程》一文。笔者认为，质量改进主要应当是企业管理者对自己负责的方针、程序、执行及记录，企业的***机构、***系统、沟通网络及士气等进行改进。这样的改进对企业活动和过程的效果和效率有更大的作用，对产品质量的控制和保证的作用也更大。

　　于是，我将质量改进分成了两个部分：一是管理者进行的质量改进，往往能够直接见到成效；二是一般员工的质量改进，主要起一种创造质量文化的作用。实际上，我在很大程度上否认了一般员工的质量改进可以为企业直接带来效益的说法。这其实是很不妥当的，甚至是错误的，与ISO9000的要求，与质量管理的发展趋势都是相违背的。但是，实践是检验真理的惟一标准。除了***数情况外，一般员工的质量改进的确没有为企业带来相应的、可以直接让企业管理者也能感觉到的效益。我的疑惑继续存在，我一直在思考，却一直没有得到一个满意的答案。

　　TOC理论让我豁然开朗

　　以色列物理学家艾利·高德拉特（Eliyahu Goldratt）博士创造的Theory of C***traints理论（简称TOC理论，也称为制约理论）让我豁然开朗。其实，TOC理论的哲学基础并不奥秘，就是我们熟悉的“水桶理论”，也就是“决定木桶盛水量多少的是***短的那块木板”。高德拉特从系统的角度出发，强调提高系统的有效产出、降低库存、减少运作费用。他经常质疑企业：购买了***的新设备、增加了新的计算机系统、改进了管理方法等等，企业的利润增加了没有？增加了多少？然后他为企业分析，如果不打破传统思维的束缚，不改变现行的成本会计核算方法带来的思维定势，往往就难以改变现状。TOC理论强调管理的***是系统中***薄弱的环节（瓶颈），其目的是提高整个系统的有效产出***大化。高德拉特给出的TOC理论“五步工作法”，一是找出系统的瓶颈；二是尽可能挖尽瓶颈；三是令其他一切迁就瓶颈；四是为瓶颈松绑；五是通过上述步骤，瓶颈转移，再从***步开始，实现持续改善。TOC理论在生产运作管理、项目管理、市场营销以及信息技术运用上都有很实用的方法，不少企业运用TOC理论都取得了很大的成功。

　　用TOC理论来反观质量改进，就可以发现，我们过去强调的质量改进太泛化。虽然有***认为，“制约理论关注提高系统的有效产出，质量管理关注整个过程的稳定性”，但不管是ISO9000强调的持续改进还是***质量管理（TQC或TQM）所指的质量改进，不管是理论上还是实践结果（例如QC成果），质量改进主要还是强调有效性。ISO9000规定：“持续改进总体业绩应当是***的一个永恒目标”。ISO9001规定：“***应当利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性”。ISO9004列举的持续改进应当考虑的7个目的中，有效性、效率占据前两位。因此，不能说质量改进就仅仅只强调稳定性，而忽视有效性。问题在于，TOC理论强调的是整个系统的有效性，而质量管理往往只针对具体的产品、过程以及体系要素来强调有效性。按系统论的说法，1+1可能大于2，也可能等于2，还可能小于2。因此，具体的产品、过程以及体系的有效性，并不一定就可以带来整个系统的有效性。

　　虽然在质量改进中我们也强调“识别***业绩的改进机会”，例如在QC小组活动中强调选题的重要性，但是，对于一般员工来说，往往不可能关注到整个企业的业绩，而往往只能关注与自己工作有关的课题。这样，对于全员参与的质量改进来说，解决的往往不是企业的瓶颈问题。由于大多数质量改进并没有针对企业的瓶颈问题，按TOC理论来说，就难以为企业真正增加效益，甚至还可能给企业造成损害。

　　举例说明。在一条生产线上有若干工序，A、B、C、D工序都要通过E工序才能***后完工，而E工序恰恰是瓶颈。如果E工序得不到改进，不管A、B、C、D工序如何改进，都不能提高这条生产线的产出。虽然对A、B、C、D工序进行改进后，也可能减少了工时，提高了效率，往往并不能提高整条生产线的有效性。如果因为A、B、C、D工序提高的效率，管理者又去“扭紧螺丝钉”（加大工作任务）的话，只会造成更多的零部件库存积压。按现行成本会计法核算，“扭紧螺丝钉”后，A、B、C、D工序的效率提高了、成本降低了，也就有了效益。如果作为成果，也就可以写上节约或增加好多万元。但是，库存增加，不仅没有为企业带来效益，反而占用并且增大了企业的流动资金，企业不仅可能为此多***相应的***，而且因流动资金被占用很可能影响企业的经营。事实上，不少企业就是因为流动资金不畅而陷入困境的。我认为，这个例子具有相当的普遍性，质量改进成果所报之喜，相当一部分就是这样的“喜”。

　　正因为如此，高德拉特对现行的成本会计核算法进行了批判，提出了使系统整体有效产出***大化的财务核算方法。这种核算方法的核心是：彻底改变成本会计核算法分摊费用的作法，从有效产出的角度来重新认识库存，把库存（包括成品和零部件、材料、原料等等）不看作是收入，而看作是成本。按这样的财务核算方法来认识质量改进，质量改进首先应当针对瓶颈来进行，一旦解决了系统的制约因素，系统才能够真正提高有效性。在非瓶颈上投入，往往是见不到效益的，甚至可能是得不偿失的。

　　如果我们接受高德拉特的理论，就不能不对质量改进进行一番新的反思，就不能不转变质量改进的一些旧观念。

　　如何对瓶颈进行改造

　　事实上，TOC理论也是一种质量改进理论。高德拉特并不否认更没有反对***质量管理，对ISO9000提出的持续改进更是备加赞赏。但是，在质量改进的侧***上，他提出了解决瓶颈的问题，从而为质量改进增添了***，改变了我们对质量改进过分泛化的旧观念。

　　高德拉特在他写的企业管理小说《目标》中，展示了一幅我们经常可以在现实中看到的图景：非瓶颈工序通过质量改进（包括增加设备）提高了生产能力，结果却造成在制品（库存）大量积压。加上传统的批量生产要求（尽可能加大生产的批量），使工厂陷入一片混乱，交货期一延再延，流动资金无法解套，几乎要被母公司关闭。在这种情况下，厂长罗哥引入TOC理论，抓住瓶颈，在很短的时间内就改变了工厂形势，使这个本来将被关闭的工厂成为公司的典范。

　　所谓瓶颈，就是系统***薄弱的环节。根据TOC理论的要求，质量改进的***应当是对瓶颈的改进。按ISO9000的说法，质量改进涉及到产品、过程或体系，也就是产品质量改进、过程质量改进或体系质量改进。这三种质量改进的瓶颈各有不同，我们且分开来进行讨论。

　　产品质量改进首先是满足产品合格率的要求，包括产品整体合格率和零部件合格率的要求。合格率不可能达到完全的100%，也不是越高越好。即使用“6?滓”的要求来进行控制，依然也会存在0.00004%的不合格。过分追求过高的合格率，往往要增大成本，也就可能提升价格，对顾客来说也不一定就是好事。在合格率达到规定要求的情况下，产品质量改进就涉及到提高产品的功能上。产品是一个系统，在设计时就必须考虑整个产品系统的功能，防止其中各个子系统的功能相互冲突，从而影响产品的整体质量。为此，必要时还应当通过运用价值工程（VE工程）的方法，来降低过剩的功能（质量）。如果针对产品质量的改进不从整体质量出发，仅仅只考虑自己的零部件或某一项功能（质量特性），很可能造成该零部件与其他零部件冲突，或该项功能（质量特性）与整个产品的功能冲突。即使不冲突，也可能成为多余的“改进”或“过剩”的质量，对产品的整体质量无作用，甚至***。因此，要提高产品的功能，就不能不从产品的整个系统来考虑。如果某一项功能是瓶颈，对其加以改进，也就可以大大提升产品的质量。但是，如果该功能不是瓶颈，很可能还会造成瓶颈功能更加紧张，或者徒增成本而不能提升产品的整体功能，这都是得不偿失的，完全可以放弃。不管怎么说，产品质量改进都必须按照ISO9000的规定，严格进行设计和开发更改的控制，而不允许随便进行。

　　现实中，质量改进大量体现为过程质量改进。过程质量改进一是提高运作能力，二是降低运作“成本”。从提高运作能力来说，如果不是针对瓶颈来进行的，提高后对系统的整体运作是没有价值的。运作瓶颈，往往是那些生产能力***弱的环节（工序）。通过质量改进，一旦提高了瓶颈的运作能力，就能很显著地改变整个系统的运作能力，从而提高企业的产出，并可以直接反映到企业的“账本”上来。这当然应当是质量改进***值得关注的***。从降低运作“成本”来说，不管是瓶颈还是非瓶颈，似乎都应当进行质量改进。但是，这儿所说的“成本”，并不一定就是企业成本会计核算上的成本。下列几项，可能进入成本会计核算上的成本：（1）降低了原料、材料、能源的使用；（2）减少了工时费用，但必须同时减少相应的工资支出（例如解雇了员工）；（3）延长了设备的使用寿命。如果非瓶颈工序仅仅只提高了运作能力，但并没有因此而减少工资支出，就不能体现为降低了成本，在财务账本上就不可能反映出来。于是，一些管理人员往往就采取“紧螺丝钉”的作法，或者减少改进工序的员工，或者给改进工序的员工增加其他工作，这往往又会引起员工的反感，甚至引起质量改进的“复旧”。也就是说，非瓶颈的质量改进一不能为企业提***率，二不能为企业提***益，对企业很可能是“无用”的。

　　但是，现实生活中，大量的质量改进却又是在非瓶颈工序上进行的，而且改进结果大多都只是提高了运作能力，而并没有降低原料、材料、能源，也没有因此而减少工资支出。正因为如此，不少人才产生“质量改进是做虚事”的印象，这也是我产生疑惑的根本原因。

　　关于全员参与质量改进

　　不管是对产品还是对过程和体系，质量改进首先都应当针对瓶颈。但是，要找出产品、过程和体系的瓶颈，往往并不是全员都可以“参与”的，不能要求全员都来参与对瓶颈的质量改进。一般说来，只有那些对整个系统有充分了解的人员，才可能及时发现瓶颈、关注瓶颈。管理者承担着对企业产品质量的责任，承担着建立并保持有效和***的质量管理体系的职责，理应去发现瓶颈，去关注瓶颈，并***对瓶颈进行质量改进。因此，持续改进的要求首先是针对管理者的。

　　这样说，似乎又不符合全员参与质量改进的原则。那么，质量改进究竟应不应该全员参与呢？答案当然是肯定的。

　　TOC理论的基础是系统论。企业的经营管理、生产运作等等都可以视为系统，任何一个系统都可能存在不平衡的问题，而瓶颈就是系统中的薄弱环节。针对瓶颈来采取措施，挖尽瓶颈，令其他一切迁就瓶颈，为瓶颈松绑，就是解决不平衡问题，在新的基础上实现新的平衡，从而可以提高整个系统的效率。但是，瓶颈与非瓶颈，平衡与不平衡，并不是***的，而是相对的。瓶颈一旦松了绑，就可能不再是瓶颈了；而过去的非瓶颈，又可能成为新的瓶颈，从而产生新的不平衡。这就要求继续进行质量改进。这样的质量改进是没有止境的。

　　一般情况下，人们不愿意失去平衡。即使存在瓶颈，人们往往也可能视而不见、熟视无睹，继续按照原有的轨道行事。只有瓶颈对企业有了严重威胁的时候，或者瓶颈所带来的不平衡相当严重的时候，人们才会真正引起重视。因此，推行***质量管理也好，推行TOC也好，首先都要解决一个文化问题，也就是愿不愿意去发现问题（特别是瓶颈），愿不愿意去改进。一家企业如果没有一个质量改进的文化氛围，即使发现了问题（包括瓶颈），往往也难以进行真正有效的质量改进。我一直认为，全员参与质量改进，***重要的就是创造这样一种质量文化，创造这样一种质量改进的氛围。

　　我们还知道，一个系统往往又可以分解为若干子系统，一个子系统又可以分解为若干孙系统，孙系统还可以继续分下去。对企业来说，甚至任何一个员工所从事的工作（过程），也可以看作是一个系统。不同层次的管理者，对不同层次的系统负责；员工则对自己的工作（过程）系统负责。不管是整个系统还是子系统、孙系统，都可能存在瓶颈。也就是说，都可以进行质量改进。针对瓶颈进行质量改进，就可能提高该系统的有效性。但是，瓶颈所处的位置不同，其性质也就不同，不能把子系统的瓶颈与整个系统的瓶颈相提并论，更不能用整个系统的有效性来评价子系统的有效性。我们过去犯的错误，就在于欲图用整个系统的有效性来衡量子系统、孙系统的有效性。欲图用企业的“账本”来评价子系统、孙系统质量改进的有效性，肯定是不妥当的。

　　虽然子系统、孙系统的质量改进可能不一定能够给企业带来直接的效益，但这样的改进依然是必要的。首先，全员的质量改进可以为企业造成深厚的质量氛围，从而促进企业的质量文化建设。其次，全员的质量改进可以增强员工的凝聚力和对企业的向心力，为员工建功立业创造条件，从而提高企业的士气。再次，全员的质量改进可以减少质量波动，防止出现异常情况，避免“墨菲定律”（在***糟糕的可能时间事情会变坏）的事情发生。***后，全员的质量改进可以打破系统现时的“平衡”，促使系统的瓶颈突出出来或“产生”出来，从而为消除瓶颈的质量改进提供前提条件。例如一条生产线上，某一道工序通过质量改进，提高了效率，使原来平衡的生产运作出现了不平衡，使某一工序成为瓶颈，就可能逼迫管理人员去改进管理，去为瓶颈松绑，从而提高整个生产线的产出效率。

　　虽然强调全员参与质量改进，但质量改进却不应当泛化，更不应当“自由化”。所谓泛化，就是运动式的搞改进，把什么都视为质量改进。事实上，不少企业都有过QC小组全企业开花、人人都参与质量改进、质量攻关的经历。回顾历史，全民参加技术革新、“打一场优选法的***”之类运动，不少人可能也还记忆犹新。所谓“自由化”，就是不经批准，随意进行“改进”。我们知道，不管是产品还是过程和体系，都是一个系统，任何一个环节的改动，都可能影响整个系统。某一项改进，可能对子系统、孙系统是有好处的，但却可能影响整个系统的功能，甚至给整个系统带来损害。因此，任何质量改进，事前都应当进行相应的认证，事后进行相应的评审，严格按照相关规定进行批准后才能标准化（巩固），而不能允许随便进行，各进行各的，搞“自由化”。