在呼叫中心运营方与客户之间，有一个信息和知识上的鸿沟：运营方掌握自己所提供的产品和服务的背景、特长、优势和缺陷，而普通用户大都欠缺关于产品和服务的***知识，所以就会出现运营方按照自己理解的内容写出来，传递给用户时用户根本听不懂或不明白，即便采编人员认为自己已经“很”客户化了，但用户还是不认可。用用户能够理解甚至用户的语言与用户进行沟通，才能提高沟通效率，才能有好的满意度。

同时，知识库内容的客户化是一个永无止境的过程，在KMCenter研究和咨询实践中就发现：在产品服务设计人员、采编人员、坐席、用户之间各自都存在着相应的矛盾，所以知识内容的客户化既需要有相应的理念认知，同时必须找到相应的方法和工具，才能真正做到“客户化”。

坐席知识库是满足一线人员和基础业务的支撑结构，高绩效的呼叫中心除了需要前台的知识库外，更依赖于后台人员管理水平和能力的提升。从成本中心到利润中心的转化需要呼叫中心整体性的知识管理体系：一线知识库、二线人员的个人知识管理、知识地图、***黄页、支撑***决策和员工业务分析的知识应用等内容。只有具备了体系化的知识管理能力，呼叫中心才可以基于外部呼入和内部产生的数据量进行分析，准确找到用户需求的特点、规律、分布情况等，再提供有针对性的客户服务；只有具备了体系化的知识管理能力，呼叫中心才可能真正在企业内部提升自己的地位，从服务中心到知识中心到创新中心。

呼叫中心的使用有两个境界：1，企业用它来进行普通服务，呼叫中心也是作为一种交易工具而出现；2，呼叫中心成为企业提高客户忠诚度的一种手段。表现如下：保持与客户沟通。建立一个***的联络中心系统，使企业可以用多种通信方式与用户进行沟通，通过联络中心提供的外拨系统还可以主动为有需要的客户提供服务。

建立备份服务:系统架构的呼叫系统有多点分布的特性，不但表现在服务内容上，还表现在服务地域上。当某个地域或某种服务不能执行时，其它地域和服务就可以替代。比如北京分部的工作被停止，上海分部就可以提供这部分服务。中国的服务不能进行，加拿大总部或其他***的分部就可以把工作接过来。