资讯导语

联想集团近期在商业头条上可谓是风头正盛，一方面是企业业务成绩逐渐下滑面临经营危机，另一方面在内部管理上则人事调动过于频繁以致于人心惶惶。追忆往昔，联想的无限风光曾令无数企业管理者为之惊羡，为何如今却处处碰壁引得业界一片哗然呢？本期资讯，将为您深入剖析其中的是非曲折，对真相一探究竟！

 

资讯前言

提到联想集团，肯定所有读者都不会陌生，在大众眼中，这个以IT技术起家的知名企业在国内甚至国际上都成就斐然、享誉盛名。从企业发展历程来看，它的一次次成功也着实令人叹为观止，自1996年起，旗下的电脑销量一直位居中国国内市场首位;2004年，联想集团收购IBM PC(Personal computer，个人电脑)事业部;2013年，联想电脑销售量升居***，成为******大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。

尽管联想在前进的道路上一直都是顺风顺水，但暗藏的危机总会在汹涌的竞争浪潮中与之不期而遇。自去年开始，越来越多棘手的经营问题逐一浮出水面，首先是企业的各种经营业务陷入业绩下滑的僵局，然后是现任集团总裁杨元庆对集团的部门负责人频繁更换导致管理偏离***，***后在风口浪尖上毅然选择由“老将”刘军重新掌舵试图力挽狂澜。那么，陆续出现这一系列企业危机的病因究竟从何而来？联想集团在经营和管理上到底有哪些失误与盲区促进了问题的爆发？接下来他们到底该如何迎战再度重返正轨呢？带着诸多疑问，请阅读本期资讯，小编将与亲们一起揭开联想经营危机的神秘面纱，分享那些企业管理上的思考与心得哟！

 

集团优势

看待一个问题往往是双面的。作为一家入选世界500强的国际化名企，在辨析眼下所面临的经营危机前，我们首先得了解一下它在竞争市场中所具备的核心优势，小编将以三大点予以简要概括：

（一）企业创始人的深谋远略

作为联想集团的创始人，柳传志先生所给予的非凡贡献无疑是极为深远的。早在1984年，由柳总带领的10名中国计算机科技人员已***意识到了PC在未来所拥有的无限前景，怀揣着20万元***（2.5万美元）的启动资金暂居北京开始了艰苦的创业。秉承追求“创新”的科学态度，企业陆续推出了一系列***的PC产品，并于1997年起始终蝉联中国国内市场***，占中国个人电脑市场超过三成份额，这为联想今后的事业发展打下了夯实的基础。

在战略布局上，柳总拥有着过人的胆识与远见。***步，1994年联想在香港联合***完成上市，这成为迈向国际市场的标志；第二步，自2004年起，联想成为国际奥委会***合作伙伴中的***家中国企业，与数届奥运会合作***提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持，企业“名片”发往***；第三步，2005年完成对IBM PC事业部的收购，强强携手促使联想在国际市场上的竞争力愈发闪耀；第四步，截止2013年，已在在美国北卡罗莱纳州罗利市三角研究园总部、中华人民共和国北京市和新加坡三处设立总部，面向***的运营布局基本成形；第五步，2014年继续以23亿美元收购了IBM的低端服务器业务，进一步加大对PC市场的垄断。随着战略局部的逐步深入，联想获得“中国品牌500强”与“世界企业第329强”的傲人荣誉，强有力的推动了企业进程。

此外，柳总还拥有敏锐的识人之能。早在联想经营的前期，他慧眼如炬的选中“杨元庆”并予以***栽培，杨总不负所望担负起***重任后进一步推动了企业的长足发展，坚持贯彻柳总所奉行的“搭班子、定战略、带***”的九字真诀。正因为有柳总在运营规划上的深谋远虑，联想集团才能扎稳步伐攀登上一个又一个的事业高峰。

（二）T、R商业模式两手抓

所谓T、R的商业模式，其是联想集团针对PC的CPU与操作系统为Intel和微软所彻底垄断的局面下***创造的，T代表着交易型客户模式，R则代表着关系型用户模式。当核心技术被掌控，对于其他PC企业而言只能努力在大规模的市场销售、产品交付、成本控制能力等方面寻求突破，而联想的T、R模式很好的迎合了这一市场环境，通过T模式下与消费者形成线下互动，结合R模式下传统销售渠道的特有优势，牢牢掌握了PC购买者的消费心理，***大程度提升了当时产品销售的业绩水准。同时，在完成对IBM PC部的收购战略后，自身的实力得以***式的飙升，不久便力压群雄，为尽快“行业霸主”地位的实现创造了可能。透过这一商业模式的转换，我们看到的是联想集团在产品销售上所拥有的独到眼光和科学决策，相比在技术遭到垄断的局面下难以突围的其他企业，它着实令人钦佩！

（三）业务运营上的独到与***

   “运营***”是联想集团为之自豪的，当一众PC厂商暂时抛开技术去追逐交付效率与成本时，它***跻身***前列帮助集团稳居行业***地位。这种***的运营理念渗透于整个联想集团，无论是接管亏损严重IBM的PC业务后雷霆手段下的局势大逆转，还是拓展旧有的PC业务新增移动业、企业级业务以及云服务业务这三大板块以增强业务运营活力与抗风险能力，又或是以杨总为首在企业内部营造的严谨且良好的处事作风，数十年的经验积累***终促使其真正把运营的“***”二字发挥的淋漓尽致，可见成功皆来源于点滴之间。

 

危机讲解

上文介绍完联想集团的运营优势，接下来就让我们进入本期探讨的正题——企业危机的讲解，根据其具体表现小编简要概括出了三大点来进行针对性说明：

（一）业务营业额呈下滑趋势

对于业务营业额，用数据进行量化尤为直观。首先根据联想集团截至3月31日的2017财年第四季度及全年财报显示，联想集团第四财季实现营收95.79亿美元，较去年同期的91.33亿美元增长5%；而归属于联想股东的净利润为1.07亿美元，较去年同期的1.80亿美元锐减41%。综合2017财年全年分析，联想集团总营收为430.35亿美元，同比下滑4%；归属于联想股东的净利润则为5.35亿美元。

其中，整个2017财年，联想集团移动业务的总营收同比下跌10%至77.07亿美元。中国市场之外的营收下滑5.4%，税前利润率下滑1.9%，各方面的下滑趋势无疑令人担忧。

尽管联想集团过去一个财年业绩扭亏为盈，但手机业务经营的亏损已扩大至44亿港元，从整体运营业务考量，它直接导致了集团第四财季出现41%的盈利漏洞，俨然成为联想集团***迫切需要解决的根本难题，处理不当或将导致亏损进一步扩大。

此外，联想集团引以为傲的PC业务近两年也陷入僵局之中，相比其他PC厂商，虽然销售总额在整个市场仍占据优势，但销售增速却趋于平缓，如何进一步加速提升产品的市场占有率与销售率，这对于联想集团也是需要深思熟虑的。

（二）经营业务或存在盲点

随着智能手机、智能终端的深入研发与普及，传统的PC端逐渐被取代，对于以PC端为主打的联想集团就必须得找到一个合适的突破口以顺应市场需求。为此，早在2014年联想集团斥资29亿美元对老品牌“摩托罗拉”的移动智能手机业务进行了收购，尽管不久前它已花费23亿美元收购了IBM X86服务器硬件及相关服务维护业务，这一行动为PC、移动设备、企业级产品以及联想云服务集团这四大主体业务的规划起到决定性作用。

原本这应该是对联想集团的发展起到推动意义，但事实上移动业务的运营与其从前主打的PC业务存在着些许差异。首先联想拓展移动手机业务的时机便落于人后，在技术把控不娴熟的情况下过于依赖旧有的T、R商业模式，短时间内未达到效果便试图“下猛药”加速进程，这反而自缚手脚迷失了方向；其次是摒弃过去勇于创新的探索理念，并未***去探索行业的新趋势、新方向和新路径，并开拓新的增量市场，对拓宽全新领域的准备不够充分，自然只能寻着成功者的足迹难以赶超；接下来是产品的重构逻辑转变的黯然失色，因为对手机业务的把控不够深入，便把从前PC端成功的思维强加到手机上，这种不遵循新市场轨迹的尝试无疑的宣告失败；***后是产品***存在盲区，摩托罗拉在多年前或许无比辉煌，但手机市场的发展日新月异，单纯凭借旧有成功的经验来面对现如今的手机技术研发，这多少有些螳臂当车的味道。

此外，市场的销售业绩也非常好的验证了该业务的不足。在前不久公布的联想第三季度财报中，联想移动业务营收同比下跌23%，为21.85亿美元，处于亏损状态。市场份额方面，介于受到苹果、三星、华为、VIVO等智能手机厂商的影响，第三季度联想的智能手机的***出货量比去年同期下跌26%，市场份额也同比下跌1.6%，为3.5%，加上近两年国内更多新的手机厂商层出不穷，联想集团若没有切实可行的改善方案，其后果将会愈发难以掌控。

（三）企业运营高管的***成迷

联想集团的运营高管短时间内轮番更换成为大众广泛关注的焦点。为尽快解除移动手机业务的困境，自2月起联想集团先后聘请原中国移动终端公司浙江省***虞杲、天翼电信终端有限公司市场营销总经理朱涵以及中国电信终端公司总经理马道杰等三位重量级运营高管加盟，另外同期引入的还包括负责产品组合规划和运营的原三星电子高管姜震，搭配联想移动的另外一位副总裁常程与负责联想人力资源工作的乔健，这六人的全新组合究竟会给联想带来怎样的改变一切还尚未可知，如此频繁的运营高管替换也着实令人诧异。

这还没完，5月中旬，联想执行总裁杨元庆向媒体宣布，接下来会将联想中国区重组为个人电脑及智能设备集团（PCSD）和数据中心业务集团（DCG）。前联想执行副总裁刘军受邀归来，担任集团执行副总裁兼中国区总裁，***中国平台及中国区PCSD业务，向联想***总裁蒋凡可·兰奇（Gianfranco Lanci）汇报；童夫尧则担任集团***副总裁兼中国区总裁，负责DCG中国的端到端业务，以及***超大规模数据中心业务，向DCG业务总裁柯克·施浩德（Kirk Skaugen）汇报。此外，经过联想***确认，曾经掌管联想***服务业务的***副总裁陈旭东已正式办理离职。

联想集团运营高管的轮番替换不禁令人耳目一新，在这业绩下滑的敏感时期，如此一系列的举措到底是挣脱约束重新放飞自我，又或有所谓“望梅止渴”之嫌呢？无论如何，其风险都***容小觑。

 

资讯感悟

通过联想的企业优势与运营危机的综合分析，我们不难得出一个结论：企业的成功往往需要审时度势洞察市场，只有具备深远的战略规划才能始终保持昂扬的斗志与活力。联想集团所面临危机的关键在于对全新业务的把控还远远不够，缺乏顺应潮流的针对性举措，单纯依靠从前成功的经验死搬硬套试图再续辉煌，不再具备“创新”与“***”意识自然很难在非***领域脱颖而出。

结合现实来看，联想想要一举打破眼下的危局，首先得回溯往昔的成功经验从中汲取精华，将现有的移动手机业务进行针对性的“创新”与整改，保证该业务更好的适应自身的发展方向，而非单纯的“吃老本”和“效仿他人”。其次，产品***与亲近客户这两点传统优势继续深入并加以改造，尝试在从前忽视的“技”上予以更多的***和努力，拥有了更多独创且***的“技”才能保证自己不落于人后，配合迎合市场需要的“客户体验”予以***培养，原有优势的“贸”才能得到更为充分的滋长。***后是运营高管的抽血更换，应加大对高管们“创新”意识的考核力度，并非单纯的追求眼前危机的过渡，而是为未来业务拓展做出更为深远的战略规划，拒绝所谓的“换汤不换药”，不过度依赖老一辈的高管来改变局势，尝试探索更多新时代下的年轻思维，为企业注入更多全新的血液以焕发新生。

 

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