资讯前言

对于标题中提到的拉姆·查兰，可能许多读者还感到陌生，小编首先给大家简单予以介绍。

拉姆·查兰就读哈佛大学商学院，其获得MBA后留校执教数年，1969年获得哈佛大学商学院工商管理博士(DBA)，至2014年已经著述20部管理著作，其代表性著作包括《执行》《***梯队》《成功***者的八项核心能力》等，《执行》更一度销量高达30多万册，被列入《纽约时报》、《华尔街日报》、《商业周刊》的畅销书排行榜。

作为闻名世界的职业管理顾问，他的代表性客户包括通用电气(GE)、杜邦公司、福特汽车、美洲***、花旗集团、思科、3M、诺华制药、EMC、塔塔集团、苏格拉皇家***、汤姆森集团等，被誉为“******CEO”“美国当代***成功***伟大的企业家”的杰克·韦尔奇也对他推崇备至，由此我们不难看出拉姆·查兰在企业管理咨询方面所具有的高度***性与标杆意义。

本期资讯，小编将带领大家一起深入拉姆·查兰大师的管理世界，一同探寻在企业管理问题上我们该如何科学应对。

 

资讯背景

拉姆·查兰大师一度被誉为“当代德鲁克”，其管理咨询经历尤为丰富，50年里他服务过众多***500强的名企，从战略到执行、从***到人才、从各个层次的管理机构入手，***的帮助企业发展，真正引导企业家们迅速成长走向成熟。

以此为契机，近期大师与中国合伙人杨懿梅、华章微课堂的朋友展开了一场深度交流会谈，杨懿梅担任现场翻译的同时还对大师的回复进行了更为精辟的补充和深度剖析，这无疑促进了现场交流的融洽氛围，也让更多现场来宾更好的理解并思考对谈中的含义。

 

对谈赏析

提问一：当今时代，企业该如何做好人才培养工作？

回复：其关键在于，聚焦高潜力人才。拉姆·查兰认为，任何一个群体中都会有几位高潜力人才，而他们之所以是高潜力人才，在很大程度上并不是因为他们做过了什么，而是因为他们有潜力去学习成长，他们的成长速度要比别人更快。

那么如何发现高潜力人才呢？他提出了3大显著特征：

***，高潜力人才都有极强的学习能力。这种学习能力，不是指学习书本知识的能力，而是他们有强烈的意愿和好奇心，能主动地寻找新的想法及创意。面对新知时，他们不会盲信盲从，而是会认真思考、仔细研究；然后精心筛选，从中挑出一个***切实可行的，付诸实施；

第二，高潜力人才身边往往凝聚着一个极有战斗力的团队。高潜力人才不仅自己***，而且会吸引其他***人才与之共事，加盟团队，这样强强联合既加快个人的工作效率，也能创造成倍的企业效益。

第三，高潜力人才具有***的执行力。他们不仅能完成别人交给他们的任务，更重要的是，他们会主动给自己设定更为远大的目标。他们能跳出日常运营，看到更大的市场潜力，他们会想到更新的方式来实现目标。

在发现高潜力人才的基础上，企业又该如何培养呢？他的想法是把人才放到合适的岗位上去历练，帮助他们快速成长。从目前发展潮流着眼，当下年轻人想要的不是在同一个岗位上待10年，不是同一项工作重复多遍，他们需要新的挑战。他们很可能比前辈们做得更快、更好，而且他们的视野也更加开阔。

除优势外，年轻人身上又有哪些劣势呢？首先他们的经验还不太丰富，判断力还不太精准，对此企业更需要着重培养，有针对性地给他们创造锻炼的机会帮助他们尽快成长。

相比高潜力的个人贡献者，高潜力的***人才又有什么独特之处？他***强调，***人才往往都有很强的开创拓展能力，能够发展业务，能够带出***。他们在以下2个方面表现尤为突出：

***，他们有很强的跨职能、跨部门的沟通协同能力；

第二，他们有很好的全局观，能够从业务整体盈亏出发，把业务做好做大。

这些高潜力的***人才可能现在的级别并不高，但有朝一日他们或许可以成为企业的一把手，成为带领企业今后发展的中坚力量。

有合作自然也存在竞争，而企业之间的竞争说到底是人和人之间的竞争，是那些能够帮助企业赢在未来的高潜力团队与另一企业高潜力团队之间的竞争。正因如此，每家企业都要高度重视高潜力人才的培养，这既能稳固企业发展，同时也引导他们更快提升自我推动整个企业的良性进步。

 

提问二：人才难得，企业该如何有效避免多年培养的流失？尤其是那些在重要岗位的关键人才

回复：针对这一点，拉姆·查理认为企业***人应该首先改变思路，要换个角度来思考这个问题，即如何加速关键人才的培养和成长。这意味着什么？意味着企业***人要做好以下4件事。

***，要定期、持续地与他们沟通。看看在日常工作中，什么事情会让他们烦心，什么事情会带来特别大的挫败感，在哪些方面他们需要帮助，通过这种近距离接触令其感到亲近并心理上获得幸福感；

第二，要密切跟进他们的个人成长。看看他们在哪些技能方面有所提升，下一步需要怎样的培养。为帮助其快速成长，应当把他们安排到什么样的岗位，需要让他们承担什么样的职责；

第三，要做好自身心态的调整。有能力的人，尤其是那些在关键岗位上，做得比较成功的人，肯定是各家企业竞相追逐的对象。对于一些特别有潜力的人，他们很可能会被其他的企业挖走，去做企业的高管，甚至是企业的CEO。这是一件再正常不过的事，你无法阻止这样的事情发生。当这样的事情真的发生时，你要做的是祝贺他们、鼓励他们；

第四，也是***为重要的是，要做好必要的准备。既然***人才的离职是难以避免的常态，我们就更要做好后备人才的培养保证企业的正常运作和持续安定。

 

提问三：在这个充满不确定性的时代，企业需要转型，构想战略要从未来出发，要从现实出发。请问，***者人如何能跳出认知的盲点和局限性，在战略中做更正确的决策？

回复：想要跳出认知的盲点和局限性，帮助企业做出更为正确的决策，这需要形成一种良好的思维习惯。当人们去思考战略时，要多构想几种可能的选择，然后再在这些可能的选择中，进行比较。

尤其要想每种选择背后不同的假设是什么，对我们做战略来说意味着什么。在这个过程中，我们要认真分析不同选择方案的风险是什么，其背后的假设是什么，什么情况的出现会改变这些假设，会对风险产生哪些影响？也就是在自我的头脑风暴中予以***思考。

 

从决策的角度来说，哪家企业都不可能完全不冒风险，因为没人能够准确地判定未来。鉴于这样的不确定性，我们则更需要做一些测试。从小处着手，开始去尝试，不断地验证，不断地修正，这是我们要反复摸索并实践的工作。

对此，谈话中杨懿梅询问道：没人能够准确地判定未来的道理，这一点大家都明白。但具体到战略决策，这究竟意味着什么呢？拉姆·查理很快便给出了以下答复。

***，对未来的不确定性，意味着有些事现在还看不清，还只是假设。既然如此，测试、验证、试错、优化的过程，就显得非常必要；

第二，现在做出的***优决策，在未来，也许未必永远正确。某些关键假设条件的改变，可能会让战略选择完全不同。因此特别需要定期检视关键假设，看看有没有什么变化，是否应当对战略进行调整修正；

第三，在这个充满不确定性的时代，各种变化的速度及幅度都远超以往。很多企业还延续着以往的管理机制，每年进行一次战略研讨和战略调整。这样的节奏，恐怕难以跟上当今时代外部变化的步伐，想要从根本改变这种现状，就必须实时跟进不断调整自我。

 

提问四：公司从去年开始转型，追随公司多年的老员工陆续走掉，剩下的员工都得过且过，人心不稳，我也很没有安全感，请问，这是转型的正常现象吗？

答复：当企业在转型过程中出现这种情况时，作为***应该如何应对呢？拉姆·查理建议从三个方面思考：

***，企业高层一定要做好持续的沟通工作。这一做法的目的是让大家看到，转型的目的是什么，我们为什么要转型，我们的目的地在哪，我们的现状如何，怎么做才能走过去。这种沟通从来都不是一蹴而就的，一定要持续地跟大家讲，持续地让大家坚定信心，看到未来的方向，稳固了员工的心理转型有所成效时这种沟通将更具说服力；

第二，要对留在公司里的人，做好与转型相关的培训工作。企业转型时，员工可能需要面对新的市场，开展新的业务，用到新的技能。做好相应的培养工作，能让大家更快地适应公司业务的调整，更好地实现转型；

第三，在激励机制上做出调整。对于那些愿意陪伴公司走过***艰难岁月的人，要给予认可与激励。

 

 

提问5：当今时代，企业如何才能打造一个不断适应时代变化的团队呢？

回复：拉姆·查理建议大家在联合工作会（JPS，joint practice session）的基础上做一些适当的调整。那么，这些调整包括什么呢？

比如，我们可以考虑目光向外，定期邀请一些其他行业、其他地区市场的***，与我们交流、分享，这些跨界的外部视角，对我们构想未来会有更多的启发与帮助。

与此同时，我们很多原来的年度性工作，战略规划也好，业务规划也好，都可以在季度的层面来进行反思，看看哪些外部变化，需要我们必须再做这些调整和优化。

此外，我们还要去密切跟进一些能够推动变革的人，跟踪并关注他们正在做什么想什么，这也会对企业有很大的启发。

 

提问6：这是一个个体崛起的时代，对传统企业管理提出极大的挑战，强化企业凝聚力，必定与个体充分发展形成冲突，请问如何克服这一对矛盾？

回复：首先，没有人能够阻挡个体充分发展。拉姆查理表示，我在***看到很多的高潜力人才，比如中国、美国、印度，你都会发现，这些人自身有非常强的成长动力。他们对自己要求很高，有非常远大的目标，他们在企业里面寻找成长的机会、练习的机会、不断拓展丰富自己经验的机会。这样的个人成长是谁都阻挡不了的。

谈到企业的凝聚力，可做工作很多，他为大家提示了两个关键点：

***，企业的凝聚力基于很好的沟通，也就是自上而下，自下而上的双向互动。比如，企业的方向是什么？企业在做什么？企业要做什么？沟通工作一定要做好。沟通不是一蹴而就的，需要持续不断地，在一定程度上是重复的、反复沟通。

第二，也是更为关键的，一个企业的凝聚力，更重要取决于企业核心高管团队的凝聚力。企业***层及第二层***，是否真的团结一致？这一点对于企业而言尤为关键，没有整体的团结团队自然相对缺乏凝聚力，在***管理阶段同样可能会引发一系列沟通问题。

 

提问七：您觉得目前企业创新***需要做的是什么，创新的***步应该从哪里入手？

答复：针对企业创新，拉姆·查理认为企业首先要看到新的市场机会在哪里。看到机会之后，我们要从一个小的、精干的团队入手，就像创业公司一样，先从几个人开始，组建一个新的团队，让他们立足于一些市场机会，构想一些业务模式，设计一些产品雏形，开展一些相关测试，尤其是要做用户体验的测试。当我们在小规模上进行了尝试、测试，在业务概念、业务模式得到了验证之后，然后再组建大的团队进行大规模的推广。

这种由小到大、逐步试错、快速迭代的方式，是很多大企业的发展历程。苹果、Focebook、Google，阿里巴巴等，都是经历过这样的成长过程。企业创新的核心要以用户角度为出发点，认真思考这种创新会对用户产生怎样的影响和作用，细致分析每一个用户体验的实际过程，将口碑和用户认可的提升作为企业品牌塑造的根本动力。

 

提问8：在查兰此次再版的12本书中，作为转型升级的企业家，应该如何开展阅读？如果从中选三本书来读，应该是哪三本？

答复：作为转型升级的企业家，拉姆·查理建议从这三本书入手帮助更多人了解并掌握企业管理：***《执行》，第二《CEO说》，第三，《求胜于未知》。

这三本书都是查兰的经典著作。在过去50年中，《执行》是***销量排名第4的企业管理类图书。他认为在战略与执行之间，战略只占20%，执行则占80%。移动互联、数字技术、大数据等新技术，给企业执行带来了很多新的手段，但基本的执行原则是不变。

《CEO说》有对商业本质***为深刻、***为简洁的剖析，特别能体现查兰化繁为简、直指核心的犀利洞察。书中对于年轻人突破自身格局，打造CEO思维；对于企业家突破复杂局面，把握事物关键都进行了相应的细致分析并提供实践手段，这对企业家而言***为有利。

《求胜于未知》是大师的***新力作，非常契合当今时代大家面临的挑战，即如何在充满不确定性的时代，主动出击、变中求胜。

 

资讯总结

从拉姆·查兰大师他们的对谈中，我们不难得出几大结论：

***，培养人才取决于企业***自身独具慧眼有所辨识，要多给人才自我提炼的机会，多多引导并鼓励他们尽快成长提升经验与阅历；

第二，对于人才的流失，要保持高度的尊重与理解，在职期间多沟通、多关注、多鼓励，时刻做好人才储备工作保证企业长久发展；

第三，企业面临转型阶段，要懂得时刻自我猜想有效规避问题，持续调整战略帮助自己做出***佳抉择；

第四，企业处于转型阶段，要保持与员工的持续沟通和针对性培训，认可并鼓励在职者，鼓舞全体士气共度难关；

第五，打造一个适应时***展的优质团队，就必须加强与同行业的多方位交流共同进步，要针对性调整规划并加强关注人才应对动向；

第六，当企业凝聚力与个体发生冲突，首先应该内部加强沟通，同时巩固各***间的团结一致，促进企业整体的和谐发展；

第七，企业创新应从小规模起步，通过市场机会、业务模式、设计理念与系统测试相结合，以用户体验为载体稳定发展；

第八，学习企业管理***知识，掌握科学管理手段以应对企业各种危机或潜在困难。

综合以上八点作为企业应对棘手难题的准则，多加思考并深入实践之中，或许之前众多难以抉择的问题都将迎刃而解。通过自身的反复研究和探索，企业本身也将找到更多突破口以顺应时代潮流加快发展进程。

 

若您还想了解更多武汉华液资讯，可通过以下方式取得获取

联系方式

公司地址：武汉市黄陂区横店幸福工业园正通大道100号

订购***：027-83497040    83497011

企业传真：027-83497100

***网址：www.hyzk.cn

E-mail : hyzk@hyzk.cn

更多热门新鲜资讯，扫扫下方企业二维码就能轻松掌控哟！

 

结尾寄语

感谢每一位阅读本文的朋友，您们的理解与支持是我们前进的***大动力。如果您觉得本文还不错，就请不妨转发至亲们的朋友圈与更多好友一起分享吧！武汉华液传动制造有限公司全体真诚欢迎您的咨询！