进入21世纪，设计与产品已经成为企业成功的基本要素，如何在众多品牌中脱颖而出，供应链管理成为重要因素，供应链管理已经成为很多企业制胜的核心价值，让我们听听行业精英们关于供应链管理的切身体会吧。
         话题一：如何利用供应链管理在品牌运作过程中提升品牌附加值？

　　王禄訚：供应链管理是有其复杂性的，同时也有它的针对性。以我们公司运作而言，比如，有一个客户给我一个报价，我会在中国的香港附近、南方、台湾、越南，还有孟加拉，还有巴基斯坦同时寻价。同一件东西有多个厂家同时报价，我们再选择***适当的，不是***便宜的。这个就是很大的价值市场，我为客户找到***有竞争力的地方做生产，同时我们做***质量品管制和管理。

　　夏国新：对于单一品牌，产品线多元化的供应链管理是一个挑战。我们如何在不同的领域保证产品的品质？这个是一个非常非常重要的话题，如果说我们在一个不懂的领域里，自己去生产，自己去采购，然后去保证高品质质量的话，显然难度是非常非常大的，所以这是一个挑战。

　　第二个挑战就是现在的消费者，现在消费者的变化非常非常快，而且现在的需求也是多样化的，如何能够保证准确的预测，这个是非常难的。如果希望通过准确的预测来生产，这个风险是非常大的。所以企业应该从以预测为主转向以快速反应为主。那么面临着这么多的产品线，这么多的品种、这么大量，如何能够快速满足顾客？大规模生产满足顾客是不可以的，那就要通过快速生产满足顾客，这就是新的挑战。

　　我们公司的供应链管理思路是，从点菜模式到自助餐的模式。通过前期小批量的生产，然后做大量后期的生产准备，但不是把它生产出来。这样既能够快速地补货，同时又能够不造成大量库存，这需要从产品设计到后面整个供应链的管理，重新进行设计。

　　一个公司如果真正能够做到自助餐管理模式，它必须进行整个供应商、供应链从上到下的整合，这个整合不是全变成自己做，更重要是跟供应商建立一个战略合作关系，要有一个***的视野。哪个公司、哪个供应商质量做得***好，同时速度比较快，就跟他建立一个战略合作伙伴关系。他可以帮着一起储备原料，通过时间的锁定，还有供应量的承诺。这是双向的合作，风险共担、利益共享的战略合作关系。

　　大塚丈二：作为商社，我们过去从事的是货物从左手到右手的简单买卖，现在除了货物本身附加价值之外，更需要商务活动所产生的附加价值，例如品牌商务，它的背景由来、质量、市场营销决定了它的附加值。只要生产好的商品就能畅销的时代已经结束，我们需要准确察觉消费者的需求，并将之构建成一种商务模式。
 　　附加价值的来源是公司新的市场营销模式，我们先以市场营销为基点进行构思，再将他们返回给生产商。结合原料、面料等各个环节，以***特色来增加其商品力，并以此刺激市场。这种市场营销的构思就是商务活动不可欠缺的附加价值，从产品导向到市场导向。

　　话题二：品牌企业在建立供应链各环节时如何提***益？

　　王禄訚：规模不是***好的事情，我们追求的是效益。因为，其实服装做大了有很多很多的问题是层出不穷的。供应链管理，我们也希望他的规模是***适当的。但是***适当规模，还要得到***供应链的采购网络，这是有冲突，但也是能够协调的。我们有遍及全世界的采购网络，而且有很强的设计团队，有很多国外的设计师在我们团队，一个供应链的管理，从产品的提供到服务的提供，从采购到成衣、时尚配饰，以及相关的家具用品。

　　刘子斌:鲁泰集团有从棉花育种、棉花种植，到纺纱、漂染、织布、整理、制衣的生产，直至双线品牌市场营销的完整纺织服装产业链。公司从长远角度出发，联合前端的供应商，中间的运输商以及终端的客户等全产业链，一起进行低碳经济发展模式的探索。

　　例如，公司与世界三大染料生产商之一的瑞士科莱恩国际化工公司共建了“鲁泰科莱恩纺织染整技术研究中心”，致力于新型染色工艺、环保染化料的研究开发。在开发新兴节能环保环保染化料、助剂及新型功能性面料方面起到了***作用。***终公司通过低碳物流、低碳技术、低碳产品等一系列措施，使低碳经营发展成为一个体系，覆盖到企业生产经营的方方面面。完成了整条产业链的低碳控制，实现了全产业链的低碳竞争力，有效保证公司的可持续发展。2008年至2010年，公司逐步开展十大新兴节能降耗技术项目，节能降耗成效显著，每年可节约资金3700万元，“十一五”期间鲁泰共节约能耗2.8万吨煤，节水300万立方，有效降低碳排放约7.28万吨，提前超额完成了节能目标，取得了良好的经济效益和环境效益。

　　通过产业链的优化和***机构的完善，公司的主导产业更加突出，资源配置更加合理，各产业运行更加灵活，公司形成了以精梳纱线、***色织面料和***匹染面料和***衬衫为主导的产业集群。并成为阿玛尼等国际知名品牌***供应商，这一切与公司完善的产业链结构密不可分。

　　大塚丈二：生产时极易出现浪费和损失，为了解决这个问题，供应链必须优化和提***率，而且各个过程衔接和沟通，需要***的团队来实现一体化的管理。

　　2000年到2005年是那些迅速适应流行趋势变化的自由品牌服装商、生产零售企业的重要时期，其***大的特征是从商品设计、商品企划到销售一条龙的销售模式。在日本，自2005年废除大规模零售店法实施以来，***各地滋生了许多大型郊外客户中心。为招揽客人，需要充实自由品牌女装的关联商品，为此各个商面连锁公司不断地开店，导致店铺运营数量越铺越多。在各个品牌的设计、面料提案、款式、打样、生产管理、销售周期、价格提案等整个商业流程的上游到下游，我们提供了广泛的功能性的把控。其中在面料提案和生产产地可供选择范围等方面，我们把自己的本领发挥到了淋漓尽致。从国内面料商那里调配面料，精选出品质、价格等各个方面***有利的生产据点，如发现很具魅力的面料的话，也可以反向提案，从而很具新意。实际上，与各个部门联合，用有高附加值的面料在海外进行生产等等协作的方式应运而生。

　　话题三：未来企业如何利用供应链管理产生新价值？

　　王禄訚：中国未来有很多服装行业一定会茁壮成长，当你走出去的时候，你应该利用各地的资源区做生产。未来在企业拓展出去时候，就要考虑到***的供应链。因为未来在服装产业，中国跟很多***签FTA情况下，免税进口情况下，我们可以利用***供应链资源来为企业服务。比如把很基本的东西发到越南、孟加拉生产。当然不能是很时尚的东西，因为很时尚的东西要快、时间短，但是很基本的东西就可以利用***的供应链、采购链，这样可以节约成本，为企业带来更多效益。

　　夏国新：原来我们都在谈产品设计、产业化。十年下来走到今天，再到百货公司看一看的话，实际上把商标摘掉以后，产品差异化越来越小了。新的竞争力应该来源于新的供应链，供应链能够快速提升才是新的竞争力，速度上去了，就能产生新的价值。

　　大塚丈二：上世纪80年代创立的供应链管理理论，随着时间的推移，其内容也在不断变革，并得到相应提升。从立足于减少浪费，提高生产效益，管理、物流等到消费者的实现，消费者所期待的环境，消费者积极参与，为消费者提供满意的商品，营造了一个消费者满意的空间，即建设一个富裕社会的责任，已经成为了企业的使命。我们认为在供应链管理的基础上创造价值链，并使之深入发展，这是现今商务模式的综合力。