三体文明-新零售

为什么新零售是由互联网人提出来的？

我们近一直在讨论拥抱新零售，以及它有那么大争议，是因为“新零售”这个名词在去年10月份不是由零售业的人提出来的，而是由互联网人提出来的。

我记得20多年前，当时雅虎的杨致远次上《商业周刊》的封面，那时候中国刚刚开始有互联网。那个封面是杨致远光着脚坐在沙发里，当年看到这个照片，我就想到光着脚真的不怕穿鞋的。

互联网人在这场革命中，在这场新零售革命中，到今天为止没有什么东西可以失去的。他们有可能得到这个世界，有可能得到部分的世界，因此他们是以解放者的姿态，光了一双脚跑进来了。见鬼杀鬼。他们这个姿态不是今天才有的，20年了。

他们认为：凡是没有赶到网上的都是落后的，都是要被我们消灭的。

20年来，他们首先改变了我们人和信息的关系，出现了新闻门户、邮箱、***。接着改变了我们人和商品的关系，出现了淘宝、京东。特别注明：有的又如此解释此原则：——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。十年前出现O2O，改变了我们人和商品的关系。六年前出现了，现在叫FinTech，改变了我们人和钱的关系。我当时也认为，全世界离钱近的东西是钱，你把***业已经搞得乱七八糟了，那就大概结束了。

打赢新零售的4个决定性要素

第二，缩短产销路径。

“一头牛”今天应该有十几万用户，上个月单月销售额过1千万。现在他把牧场到中间全部砍掉，直接到了桌面上。如果他不用这种消费者关系互动的模型，还有机会再做一个品牌吗？所有的利润都吃光了。有人说，人类之所以区别于动物，决定性因素不在于技术，而是这场认知革命改变了人类的命运。我说销售额、毛利要考虑，但更要考虑两个数据，一个是获客成本；第二是复购率。它是互联网公司还是零售公司，还是制造公司呢？这是一种模型，可能适合牛奶，因为它是刚需产品。

各种各样的，可能做衣服的，像做席梦思、做汽车，它实际上是很困难的。因为我们不可能每个礼拜都买一张席梦思，不可能每半个月都去换一辆汽车，能够在产销渠道上形成自己的创新。

三体文明企业发展战略-创业痛点“痛点”是真痛还是假痛？

要建立一家成功的创业公司，必须找到痛点问题及提出合适的解决方案。真正的客户痛点是指很多人不仅已经意识到其存在，同时愿意花重金寻求解决方案的问题。

如果痛点程度为1到5递增，那么可以让你实现收益的痛点则是那些达到4或5级的问题，它们需要被立刻解决。

因为除非你所创之物能有效解决一个或多个客户当下的痛点，否则购买行为不会突然出现。创业公司如何能够证实其所认为的可变现客户痛点确实存在呢？

为了验证某一痛点假设，你需要：

? 确定一个用户样本；

? 进行面对面或者线上调查；

? 评估调查结果；以及

? 进行更多测试。

一定要用尽一切可用线下和线上资源来锁定潜在用户，收集这些焦点小组的反馈。试试已有的电子邮件名单、网络论坛、线上留言板、社交网络和微型网络社区网站、Reddit、领英、Quora和Meetup.com等。

去星巴克给行人提供免费咖啡换取他们的宝贵意见也是可行的方式之一。

你还可以考虑采取发送冷邮件（cold emailing）的形式进行推播式营销（outbound marketing），邮件内容须经过思考，不能千篇一律，要有针对性。

你还可以进行“100美元测试”：“询问客户，‘如果您只有100美元用来购买此产品的一个或多个功能，您会怎么花这笔钱？您会购买哪个功能？’自然地，客户会选择他们关心的功能，这能为你提供发现多余产品功能所需的数据。”

三体文明人才发展战略-“独角兽”们的***力生态

“人才高地”是永恒战场

大家都在争夺同一种人才，同一种类型的人才永远供不应求；

人才自主选择权极高，流动频繁，所以你更需要一个伟大的企业品牌。

文化是真正的分水岭

只有当一个公司对自己的文化引以为傲时，它才是独一的。

文化的***似乎与创始人的价值观有着极密切的关系。

文化是真正的分水岭，是争夺人才的内核动力。

当50%的成员都是新员工时，保持企业文化很难。