三体文明企业发展战略-供应链管理大型公司

再如2000年前后的思科，“收编”了很多小公司，设了很多副总裁来管理（很多副总裁就是原来小公司的头）。当年克林顿访问思科时，曾跟当时思科的CEO钱伯斯开玩笑，说你的本事真大，能管这么多副总裁，我就一个都管不来（副总裁在英语里名称一样，精益生产游学，都是Vice President）。有些小公司没法彻底融入思科，就变成了一个个“小岛”，在系统、流程和管理方式上，还是按照小公司的方式运作。同样有名的还有兼并高手泰科（Tyco），先后整合兼并了大批公司，但是“不良”，后还是不得不一个个吐出来，拆分出去了事。

所以，进大公司之前要弄清楚，看是到总部呢，智能制造游学，还是到分部工作。即使是在总部，如果各分部的产品、业务大相径庭，能在公司层面上整合的也往往有限。例如联合技术（UTC）的一个分部生产航空发动机，另一个分部生产奥蒂斯电梯，还有个分部生产凯利空调，人工智能游学，三者之间在直接材料的采购上没多少搭接，规模效益有限。这些公司，如果要在供应链上做文章的话，八成还是离不开间接采购，例如IT、办公室用品、营销宣传和物流基础设施等。如果你抱着“就算把那10亿美金的采购额降下来0.1%，咱也能整个1000万美金”的念头去的话，你八成要失望，因为那10亿美金大多是直接采购，难以标准化，需求和供应的整合也很难，你其实没多少议价能力。

三体文明企业发展战略-阿米巴经营如何导入阿米巴经营？

有时候有人问我，为什么要导入阿米巴经营？有什么好处？我总结一下，阿米巴经营有什么样的主要特征。导入阿米巴经营，企业会迎来什么样的变化。

阿米巴主要的特征有五点：

点：全体员工共同参与经营。

第二点：用核算衡量贡献度，游学，强化目标意识

第三点：实现可以分析到小部门的经营。

第四点：促进经营者和员工的沟通交流。

第五点：培养实务者

这五点主要特征，是我们在执行阿米巴经营中，努力想要实现的结果。只要你进行真正的阿米巴经营，肯定会给企业带来三点变化：

点：培养管理者。

第二点：促进***活性化，让你的员工更有活力，让你的***更有活力。

第三点：使员工理解和践行经营者的方针政策。

为什么阿米巴会带来这些变化？很重要的原因其实在于阿米巴整个特征的前两点，全体员工共同参与经营，用业务核算来衡量贡献度、强化目标。

三体文明企业发展战略-丰田TPS管理如何改进

人们是如何意识去改善

为了清晰、明了地探析丰田公司是如何促使人们意识去改善生产和作业流程的，这里以丰田集团中的一个企业--相先精机公司（Aisin Sebo）为例来加以说明。

相先精机公司主要为丰田公司生产诸如动力传动装置这样的复杂汽车零部件，1986年，该公司在某个工厂建立了一条新型气垫生产线，以充分地提高劳动生产率，实施以后效果显著，生产品种数从原来的200种增加到850种，生产能力从原来每天生产160个增加到550个，生产效率提高了1倍，他们之所以能取得这样的效果，是与他们积极、有效的指导员工如何改善作业大有关系。

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