三体文明企业发展战略-阿米巴经营阿米巴经营与人事制度为何不可分割？

说到人事管理、人事制度，有两个特别重要的点：

点：我们把人事制度、人才看作是推进企业发展一个非常重要的推动作用，这是人事制度，是人的作用。

第二点：可能一般企业会说，人事是企业的人工成本，会把它当成成本计算。三体文明企业发展战略-阿米巴经营阿米巴经营与人事制度为何不可分割。但是京瓷不是这样看，它虽然是一个财务上成本的项目，但是我们要把它看成企业的资源，可以管理、应用，让人事这部分，在管理下更好的发挥作用，利用他的资源，能够提高他的效率，为企业发展服务，把他看成这样一个项目，而不是单纯的看作人工成本，这两点希望大家注意。

三体文明企业发展战略-供应链管理

2000年前后，供应链管理在美国炙手可热。商学院陆续设立供应链管理的MBA，供应链管理也在“美国新闻”（US News）的MBA排行榜上单列出来，与***、会计、营销等传统的MBA***并列。在就业上，供应链管理***的MBA们有两个热点：咨询公司和营业额超过100亿美金的大公司。不同的激励方式其激励导向和效果是不同的，不同的企业、不同的经理人、不同的环境和不同的业务对应的激励方法也是不同的。前者包括麦肯锡、埃森哲、科尔尼等，以及一些电子商务、ERP行业的企业。到这些公司做咨询工作，与大型客户的高层管理打交道，自然有很大吸引力，是典型的“金领”工作，头上有超人般的光环。后者即财富500强的大公司，规模大，采购额高，供应商多，整合、节支、供应链优化都有做头，动辄省下千百万美金，看上去真是“天高任鸟飞，海阔任鱼跃”啊。

三体文明企业发展战略-供应链管理大型公司

这两种择业取向看上去不同，其实后面都有一共性：规模。大公司的规模大，建制完整，新手们能够受到系统的培训（MBA们尽管有过几年的工作经历，但还属新手，不像他们自己或者别人认为的那样有经验）；咨询公司动辄一个人每天收费几千美金，也只有那些大公司才能承担得起，所以客户也是那些大公司，咨询顾问们接触的自然也是大公司的流程、系统和业务。在这些大公司里，流程、系统驱动人员，事情大都是按照流程来做，人的主观能动性是有，但不像在中小型公司那里得靠人来驱动流程。阿米巴经营和它所进行的人事制度是不可分割的，希望大家能把他们整体联系在一起进行看待。这是大、小公司的一个很大区别。

流程驱动，按部就班，速度就慢，不利于快速开发新产品、应对迅速变化的需求市场。于是有些大公司，比如GE、联合技术，就化整为零，设立不同的事业部、产品部。不同事业部、产品部之间的联系甚微，事实上是***核算的中小企业，在系统、流程、供应商管理、人事方面往往与别的中小公司没什么区别，比如靠人来驱动流程。还有一点，大家都知道阿米巴经营中，有一个重要的指标叫单位时间附加价值。例如我以前有个供应商，是一个50亿美金大公司的一个小分部，甚至连ERP都没有，购料、排程都得依赖Excel，负责的那个小姑娘头天晚上跳，第二天工作没了精神，工作疏忽了点，几个星期以后就断了料。但由于他们的技术优势，我们还得用。

三体文明企业发展战略-***激励

相关概念

二、 激励有很多种模式

从***的4种权能可以知道，安排***激励时可以根据企业实际来灵活赋予***权能种类的多少，由此就会使得***激励产生很多种激励的模式。为常见的模式主要分为三大类：

1、 虚拟股份激励模式

该类***只有分红权（有的还带有净资产增值权），此类***激励不涉及公司***结构的实质性变化。所以，次类股份也叫岗位股份（晋商企业也叫过身股）。如虚拟激励、期权模式等。

2、 实际股份激励模式

该类***具有全部的以上4种权能，此类***激励不仅涉及公司***结构的实质性变化，而且会直接完善公司治理结构。所以，次类股份也叫实股（晋商企业也叫过银股）。如员工持股计划（ESOP）、管理层融资收购（MBO）模式等。

3、 虚实结合的股份激励模式

规定在一定期限内实施虚拟激励模式，到期时再按实股激励模式将相应虚拟转为应认购的实际。如管理者期股模式、限制性计划模式等。