三体文明企业发展战略-阿米巴经营如何导入阿米巴经营？

我的***设定和运营的时候，我希望它可以随时的变化，灵活的变更。我相信人事制度如果跟不上，我就没有办法支撑***变革和人员调配，所以从人事制度出发，也要能进行灵活的***变更，这才是阿米巴经营中所需要的人事制度。

为什么说一般企业的人事制度可能不适合阿米巴经营，甚至可能阻碍阿米巴经营的进行？因为一般的人事制度中，职务跟工作职能是匹配挂钩的。阿米巴经营中，一定要看***是不是可以灵活的变更，更好的适应外部的经营环境，让企业能更自由顺畅的进行经营。

比如薪资方面，如果没有一个很好的补充机制和制度，把它跟职务挂钩起来，想实现灵活的***变更，基本上不可能。具体来讲，科长、部长拿多少工资，干什么活都是定下的。如果进行人员调配，想要把部长换到一个新的工作环境，那工资是不是要变动？大公司的规模大，建制完整，新手们能够受到系统的培训（MBA们尽管有过几年的工作经历，但还属新手，不像他们自己或者别人认为的那样有经验）。这个人愿不愿意干？因为有可能他在新的岗位上要从头开始，说不定就是一个光杆司令，薪资、奖金会不会也受影响？我作为人才很可能会有抵触。这样就不适合阿米巴经营，也不能很好的进行有利于市场环境的经营。

阿米巴经营中的人事制度，基本的一点就是，在京瓷拥有的职务，不论你是科长还是部长，跟你的薪酬是不挂钩的。

我们有两个出发点：一是怎么能更好有效的进行阿米巴经营；第二是怎样有效的实现公司的经营理念。我们现在考虑到这样一个京瓷人事制度的特征。

三体文明企业发展战略-供应链管理大型公司

再如2000年前后的思科，“收编”了很多小公司，设了很多副总裁来管理（很多副总裁就是原来小公司的头）。当年克林顿访问思科时，曾跟当时思科的CEO钱伯斯开玩笑，说你的本事真大，能管这么多副总裁，我就一个都管不来（副总裁在英语里名称一样，都是Vice President）。有些小公司没法彻底融入思科，就变成了一个个“小岛”，在系统、流程和管理方式上，还是按照小公司的方式运作。说到人事管理、人事制度，有两个特别重要的点：第1点：我们把人事制度、人才看作是推进企业发展一个非常重要的推动作用，这是人事制度，是人的作用。同样有名的还有兼并高手泰科（Tyco），先后整合兼并了大批公司，但是“不良”，后还是不得不一个个吐出来，拆分出去了事。

所以，进大公司之前要弄清楚，看是到总部呢，还是到分部工作。即使是在总部，如果各分部的产品、业务大相径庭，能在公司层面上整合的也往往有限。例如联合技术（UTC）的一个分部生产航空发动机，另一个分部生产奥蒂斯电梯，还有个分部生产凯利空调，三者之间在直接材料的采购上没多少搭接，规模效益有限。这些公司，如果要在供应链上做文章的话，八成还是离不开间接采购，例如IT、办公室用品、营销宣传和物流基础设施等。企业的人事制度不是短期就能制定好，并定性的，比如公司***、企业家定好的人事制度，其实是根据时间发展不断进化的，要把它看成一个活的东西，人事制度自身不断进化完善更能符合公司发展的趋势。如果你抱着“就算把那10亿美金的采购额降下来0.1%，咱也能整个1000万美金”的念头去的话，你八成要失望，因为那10亿美金大多是直接采购，难以标准化，需求和供应的整合也很难，你其实没多少议价能力。

三体文明企业发展战略-***激励

设计因素

1.激励对象：既有企业经营者（如CEO）的***激励，也包括普通雇员的持股计划、以***董事报酬、以***基层管理者的报酬等。

2.购股规定：即对经理人购买***的相关规定，包括购买价格、期限、数量及是否允许放弃购股等。上市公司的购股价格一般参照签约当时的市场价格确定，其他公司的购股价格则参照当时***价值确定。

3.售股规定：即对经理人出售***的相关规定，包括出售价格、数量、期限的规定。出售价格按出售日的***市场价值确定，其中上市公司参照的市场价格，其他公司则一般根据预先确定的方法计算出售价格。为了使经理人更多地关心股东的长期利益，一般规定经理人在一定的期限后方可出售其持有，并对出售数量做出限制。到这些公司做咨询工作，与大型客户的高层管理打交道，自然有很大吸引力，是典型的“金领”工作，头上有超人般的光环。

4.权利义务：***激励中，需要对经理人是否享有分红收益权、表决权和如何承担***贬值风险等权利义务做出规定。

5.***管理：包括管理方式、***获得来源和***激励占总收入的比例等。***获得来源包括经理人购买、奖励获得、技术入股、管理入股、岗位持股等。***激励在经理人的总收入中占的比例不同，其激励的效果也不同。

6.操作方式：包括是否发生***的实际转让关系、来源等。一些情况下，为了回避***障碍或其他操作上的原因，在***激励中，实际上不发生***的实际转让关系。在***来源方面，有回购、新股、库存等。