供应链管理演变

供应链至今尚无一个公认的定义，在供应链管理的发展过程中，许多***和学者提出大量的定义，反映了不同的时代背景，是在不同发展阶段上的产物，可以把这些定义大致划分为三个阶段：

1．早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程；

2．后来供应链的概念注意了与其他企业的联系；

3．供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。

商业力引导人资部门发挥i大价值

正如不少企业把人力资源管理上升到企业战略高度，HR也要完成相应的心态转变，从“人事可以做什么”到“我们能如何***”是HR都要思考的问题。具备出色商业力的HR既了解企业的商业模式和盈利模式，又懂得在模式下如何创造价值。也就是说，他们既了解老板的商业思维、战略意图及企业价值创造的源泉，同时又了解市场与客户的需求，因此，他们可以发挥人力资源部门的i大价值，为企业贡献强力量。在设备选择及网络方案上坚持开放性原则，使系统对各种硬件设备的互连互通。

客户关怀的目的是增强客户满意度与忠诚度

国际上一些非常有权i威的研究机构,经过深入的调查研究以后分别得出了这样一些结论，“把客户的满意度提高五个百分点,其结果是企业的利润增加一倍”；“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍”；“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”；“93%的企业CEO认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的i重要的因素”；纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多（或过少）造成的损失相对较大。

如同企业的产品有生命周期一样，客户同样也是有生命周期的。客户的保持周期越长久,企业的相对***回报就越高，从而给企业带来的利润就会越大。由此可见保留客户非常非常重要。保留什么样的客户,如何保留客户是对企业提出的重要课题。

企业的客户成千上万，企业对如此多的客户又了解多少呢?因为供应链管理的一个主要目标是从整体上优化供应链的绩效，而不是优化单个企业的绩效，因此供应链的参加者之间的协作非常重要。不了解客户就无法对客户加以区别。应该采取何种措施来细分客户,对细分客户应采取何种形式的市场活动，采取何种程度的关怀方式,才能够不断地培养客户的满意度，这是企业传统客户关系管理面临的挑战。