经营风险与财务风险是企业普遍面临的两类基本风险，分别由经营固定成本FC和固定财务费用（FE）引发。

FC越大、在经营成本结构中的占比越高，经营风险越高；反之则越低。假如没有FC（不可能没有）、或者小得可以忽略不计，那么，经营管理就几乎无需考虑经营风险，因而变得非常简单：设法扩大业务量和控制单位变动成本，几乎就是“经营管理”的全部实质内容。变动成本的管控也无须面对经营风险。

不同行业和企业的经营成本结构很不相同：劳动密集型FC占比通常远低于资本密集型FC占比，所以经营风险也就低得多这。所以，经营风险管控的相对重要性因行业和企业不同，而有很大差异。 

在高FC占比的行业与企业中，销售变化会带来经营利润的更大变化。举例来说，销售下降1%，利润下降幅度会更高，究竟多高于经营杠杆的高低。如果经营杠杆是3，则意味着销售下降1%，利润将下降3%；如果销售上升1%，利润将上升3%。在这个例子里，利润变动的幅度相当于销售变动幅度的3倍。同一个行业的同一个企业中，不同产品系列的经营杠杆往往大不相同。 

经营杠杆是度量经营风险的常规指标，可以量化为分子的贡献毛利(销售减变动成本)和分母的营业盈利（EBIT），后者也称息税前营业净利。根据这一公式，假如分母的FC为零时，经营杠杆为1——表明没有杠杆作用，即销售变动只会带来利润的同步变化，而不会放大为更大的变化。由该公式还可推知，当分母的EBIT恰好弥补FC、从而分母为零时，也就是恰好处于盈亏平衡点（***点）时，经营风险无限大！***点因而相当于从左边的地狱（亏损）到右边的天堂（赢利）这一惊天飞跃必经的临界点。 

这就引出了经营风险的二级度量：***点。***点包括销售、价格、成本、团队和时间***点五个维度。团队***点主要包括销售团队和生产团队***点，还可延伸到管理团队和研发团队的***点。超越***点越远，经营风险越小，因为即使FC再多，也会被摊薄。摊薄FC正是管控经营风险的***高秘诀！这要求在量上做文章——与管控变动成本的方法截然不同。 

当实际业务量超过***点时，就会产生正值的安全边际。用安全边际除以业务量得出的安全边际率，就是度量经营风险的第三个层级。一般标准是：安全边际率超过40%，表明“非常安全”，30%-40%为“安全”，30%-20%为“比较安全”，10%-20%为“需要注意”，低于10%为“不安全”。 

经营风险的度量还有第四个层级：经营周期，即特定业务板块或整个企业从投入到销售再到回款需要的天数。天数越长，表明经营风险越高。经营周期的本质是时间维度的经营风险度量：存化与应收天数越短，经营风险越低。 

在度量的基础上，管控经营风险的思路变得清晰起来：预算控制可作为主要的控制工具，即按照Y=a+bX编制“容许发生的成本费用”预算。式中a为固定成本，b为单位变动成本，X为业务量，bX为总的变动成本。成本费用预算必须与控制预算结合起来。与计划预算不同，控制预算聚焦差异控制而非目标的确定。

但管控经营风险的***高境界还是杠杆调整：在销售前景看好时适时适当高调、在销售前景不乐观时适时适当调低。