2.履行自己的沟通责任项目管理者联盟信息的发送方有责任正确地进行信息编码，选择正确的沟通媒介，发送完整、准确的信息，并有责任确认信息已经到达接收者并被接收者正确理解。信息的接收方有责任完整接收信息，施工进度管理，对信息进行正确解ma，并把自己接收和理解的情况及时反馈给发送方。项目管理者联盟如果沟通中出现了问题，要首先从自己方面找原因。人们比较容易把错误归结于别人，但这往往无助于解决问题。相反，如果每个人都能首先从自己身上找原因，就会在相互沟通的各方之间形成一个良性循环，使沟通的效率与效果不断提高。的项目经理，是在项目开始前就开始展示的项目的开始，并不是大家都准备好了开始干活儿，而是从项目未完全成型时就已经开始，而的项目经理，从这一阶段就已经开始着手。“提早下手”会让整个项目实施阶段从容不迫。确定项目目标项目怎么可能没有目标呢？仔细想一下，项目目标明确吗？会不会有好几个目标？大家对目标是否有一致的认同？项目应该只有一个主要目标，过多的目标会分散注意力。如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生，进度管理，不要一开始把它定为项目的目标。将目标尽可能地细分为明细的任务（子目标），这与多个目标不同，项目进度管理，每个任务都是围绕一个中心服务的，不会互相抵触。更重要的是，大家眼中的目标是否一致。在项目开始前，一定要与公司***和客户（如果与客户有关）就该问题达成一致的看法，然后将这个信息传达到所有相关人员。明确职责权限是否有岗位职责书、项目任命书？如果有，需要仔细研读一下，明确管理的职责和权限。有些事是你能做的，有些事是你愿做的，这里要明确哪些是你负责做的——具体的事情可能需要其他人协助或者***给别人，但是责任还是你的。作为管理者一定要明确手中有哪些，而且要清楚如何利用职权（不是滥用职权），这样才能清楚要采取的策略。很大，可以更威严，但是要公证；很小，可以尝试多一些感情***的策略。明确的文档也好，直接的交流也好，总之在项目开始前确定该做和能做的事。熟悉工作流程通常公司会有对项目管理的规范，应该使自己的项目过程符合规定。项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与公司规范有冲突。如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由。有时规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前提是，你要清楚规范是什么。你所理解的流程会在项目中得以贯彻，所以一开始就要让它合乎要求。掌握技术要点如果项目是在需求明确后才确定实现的技术，那么现在可以不考虑这个问题。大多数情况下，在项目开始时就已决定使用某种技术了。通常项目经理可以不需要非常娴熟的技术能力，因为可以在项目组或公司层面配置技术***，但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的了解——这样可以了解其他***或技术人员所描述的问题和解决方案，然后做出决策。项目经理可以根据实际情况制定一个自己的学习计划，以防止技术问题对项目的判断造成损失。了解人力状况人员是很重要的资源。一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该是开始就确定的，除非使用什么技术还没确定，那人员确定也必定是阶段性的。确定项目需要的人员技能，了解所有可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目组——这是理想状况，几乎没见过。不过作为一个原则还是适用的。首先，对项目组进行角色***，应综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因素涉及项目组的角色，确定各角色的职责和能力要求。其次，从人力资源部，各项目组了解可用人员的情况，如果人员是既定的，也可以在了解已定人员的信息后，多了解一些其他人员，毕竟你可能还有其他的选择。***后，看人员是否能适用于项目组，很多时候，不可能直接找到所有合适的人，所以现在不“完全合适”的人，不一定是不可用的。如果有差距，那么相应的培训计划、招聘计划就该列入考虑范围。把握内外资源尽可能在项目早期明确需要的资源，除了刚才提到的人力，还有资金、设备等。仅仅清楚资源需求是不够的，还要明确这些资源的提供者。不可能指望提交一份“资源需求清单”，就可以等着你要的资源在计划的时候出现，项目经理必须清楚，通过什么途径可以获得这些资源。一般认为，客户是对项目提出要求的人，然而客户也往往是能够提供各种资源的人，比如测试环境、特殊设备等。制定项目计划以上工作完成后，可以开始完成项目计划了，实际项目计划就是这些信息的固化表示。之所以让每项工作都作为***的任务去完成，而不包括在制定计划这一个工作中，是希望避免出现还没有完全了解状况就急于完成计划的状况。就是因为计划很重要，所以更不要急于写出项目计划。制定项目计划的个重要原则是实际：计划要合理和可行。写出一个大家都感觉良好的计划，不一定是好事，应该充分考虑目前的运作能力、项目风险等因素后制定出可操作的计划。制定项目计划的第二个原则是分步明细：很难在一开始就将所有的阶段计划细化，可以先定出阶段性的计划和细化计划的时机，然后再细化***近步骤的内容。制定项目计划的第三个原则是描述清晰，没有歧义。项目计划与主要的相关人员充分讨论后得出。***后计划一定要通过认真的评审，得到所有相关部门和人员的认可。如果将约翰·戈特曼分析夫妇之间情绪问题的方法用于受批评的员工，他们肯定会和自认为受到不公正对待的丈夫或妻子一样，产生愤怒的情绪，并视自己为无辜受害者。如果对员工的生理状态进行检验，他们很可能也会出现情绪泛滥的迹象，而情绪泛滥会使他们的想法进一步加强。管理者则会对员工的这种回应感到更加不满和气愤，于是恶意批评，如此循环，***后就会以员工辞职或被解雇告终——相当于员工和企业离婚。华鼎维赢-进度管理由华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司提供。“企业管理咨询,教育咨询,承办展览展示活动”就选华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司（.cn），公司位于：北京市海淀区中关村南大街1号友谊宾馆苏园60112，多年来，华鼎维赢坚持为客户提供好的服务，联系人：陈志辉。欢迎广大新老客户来电，来函，亲临指导，洽谈业务。华鼎维赢期待成为您的长期合作伙伴！)