项目进度管理的三步骤项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目***终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划)，在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。根据笔者的实践经验，一般进度管理一共分三大步。1.对进度做出客观真实的判断。2.制定着实有效的调整策略3.监督执行过程，控制执行质量。要想管理“进度”那我们首先得清楚的知道我们现在进度是多少(是量化成具体数字)，是什么状态(滞后了?还是超前了)。只有知道了这些真实的基本信息后才能做出客观的判断。这时我们就要借助于一定表达方式如：统计数据-横道图、线型图等，来帮助我们做出***真实的判断。也是通过这些表达方式来及时发现进度偏差、分析偏差原因、形成有针对性的纠偏措施，直至***终解决进度偏差问题。并通过预测后期工程进度，对计划能否如期完成，作出事先估计。其具体方法包括：1)横道图比较法2)S形成曲线比较法3)香蕉形曲线比较法4)前锋线比较法5)列表比较法滞后主要原因：1)计划本身欠周密2)管理工作发生失误。要制定行之有效的调整策略，就是要找到出现问题的主要原因。正所谓“办法总比问题多”找到工作中的问题，也就意味着这个问题已经解决一般了，所有大家一定要认真的分析琢磨。解决进度拖延问题的方法：消除导致进度偏差的原因，尽可能从源头上杜绝进度拖延现象的发生，对于某种原因而形成的进度拖延，应尽快消除因素所造成的不利影响，力争避免由其造成进一步的进度拖延。(这个靠个人的经验和团队的力量，工作内容不尽相同，就不细致讨论了。)大致的解决方法：此时可考虑在工程成本目标水平的允许范围之内通过运用增加劳动力，材料和设备投入等各种措施手段以有效加快后期工程进度。在确保施工工艺要求及工程质量不受影响的前提下测减，合并或转移一部分计划量，通过改变计划工作之间***关系加快后期工程进度。具体解决方法：一般，工程项目进度计划执行过程中如发生实际进度与计划进度不符，则必须修改与调整原定计划，从而使之与变化后的实际情况适应。但确切来讲，是否需要采取相应措施调整计划，则应根据下述两种不同情况，进行详尽具体分析：1)当进度偏差体现为某项工作的实际进度超前对被影响工作为非关键工作及关键工程两种不同前提条件，当计划执行过程中产生的进度偏差体现为工作的实际进度超前，若超前幅度不大，此时计划不必调整;当超前幅度过大，则此时计划必须调整。(2)当进度偏差体现为某项工作的实际进度滞后工程项目进度计划执行过程中如果出现实际工作进度滞后，此种情况下是否调整原定计划，通常视进度偏差和相应工作总时差及自由时差的比较结果***终确定：若出现进度偏差的工作为关键工作，则由于工作进度滞后，必然会引起后续工作***早开工时间的延误和整个计划工期的相应延长，因而必须对原定进度计划采取相应调整措施。3)当出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数已超出其总时差，则由于工作进度延误同样会引起后续工作***早时间的延误和整个计划工期的相应延长，因而必须对原定进度计划采取相应调整措施;4)若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数已超出其自由时差而未超出总时差，则由于工作进度延误只引起后续工作***早开工时间的拖延而以整个计划工期并无影响，因而此时只有在后续工作***早开工时间不宣推后的情况下才考虑对原定进度计划采取相应调整措施;5)若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数未超出其自由时差，则由于工作进度延误对后续工作的***早开工时间的整个计划工期均无影响，因而不必定对原定采取任何调整措施。当经过上述步骤，确认有必要调整进度计划，可应用以下两方面方法，实施计划调整。类方法：改变某些后续工作之间的逻辑关系。若进度偏差已影响计划工期;并且有关后续工作之间的逻辑关系允许改变，此时可变更位于关键线路，但延误时间已超出其总时差的有关工作之间的逻辑关系，从而达到缩短工期的目的;第二类方法：缩短某些后续工作的持续时间。即通过运用压缩持续时间的手段，加快后期工程进度。l影响能力。***的项目经理能够通过推论和说服，影响其他人的决策和观点。他们具有战略和政策意识，有培养人际关系的技巧，这些在***环境中完成工作的能力都是影响力的基础。l效率。***佳的项目经理***地工作，ipmp认证机构，仅仅是为了在预算内准时完成无瑕疵的可交付产品而必须要做的事情。他们采取尽可能少的步骤完成任务。他们遵循***简单可行的方法、标准、流程和模板。效率带来了良好的优先级排序和***能力。想提高项目绩效？你可以这么做！原创：项目管理评论2017-07-10小P说对于渴望提高项目和项目集执行能力的公司而言，方向是显而易见的：致力于在战略层面发展PMO，在战略制定和执行过程中，将PMO视为合作伙伴，从长远意义上深耕细作。文/美国项目管理解决方案公司（PMS）译/焦英博审校/焦春芳美国项目管理解决方案公司(PMS)研究机构在2007年次调查了***机构内部项目/项目管理办公室(PMO)的实施状况。在2016年调查中，我们再次审视了PMO，它已经成为项目交付过程中标准化公司实践的核心***结构。这项研究将帮助我们理解PMO的发展趋势，指出在当前复杂、快速变化的时代***成功发展的解决方案。成熟的PMO将脱颖而出在第五次研究(每两年一次)中，我们发现PMO巩固了其在当今***机构中的战略伙伴地位。大多数***机构已有PMO或计划在下一年度成立PMO;成立五年以上的PMO所带来的职责扩展和成果提升是异常显著的。PMO的价值很少被***机构质疑，并且它们更倾向于参与影响战略规划、治理和项目组合管理的任务。一些较为成熟的PMO不仅仅影响了项目和项目集，使其成功，还影响了整个公司的成功。这些成熟PMO的成绩为仍在探索期的PMO提供了成功的模型。PMO已经成为***机构的标准特征：85%的受访公司均设有PMO，这一数据与2014年的调查结果相比上升了5%。其中30%没有PMO的公司计划在明年设立PMO，这和2014年调查结果相同。与其他行业相比，***服务行业(70%)设有PMO的比例较低。设有PMO的制造公司的比例显著上升(2016年93%vs2014年78%)。PMO继续成熟——随之越来越智慧。PMO的平均设立年限是5年(2014年为4年)，其中，56%的PMO设立年限为5年及以上(2014年为47%)。然而，还有24%的PMO设立年限不超过2年(与2014年的30%相比有所下降)。更重要的是，ipmp认证含金量，PMO的设立年限和其能力之间有着直接且紧密的联系。高绩效***机构中的PMO平均设立年限高于低绩效***机构中的设立年限(6年vs3年)。大多数PMO向副总裁或更级别的***汇报，ipmp认证指南，49%的PMO直接向首席级别的***汇报。总体上，PMO关注项目管理和战略执行，这非常有价值。实施治理流程和项目管理标准及战略、调整项目符合战略目标、项目组合跟踪及教练与辅导是PMO的首要职能。成熟PMO创造更多价值一般来讲，PMO的职能越大，其每年承担的项目越多并且每个项目的预算越高。高绩效公司每年承担的项目数量(85个)远远高于低绩效公司承担的项目数量(50个)，ipmp认证，并且其项目的预算较低(40万美元vs50万美元)。这说明职能越大的PMO清楚将项目分解成更小、更可管理的工作是降低项目失败率的重要方式。事实上，与低绩效公司相比，高绩效公司的项目失败率降低的更多(28%vs17%)。应对项目问题的更大的敏捷性可能在这种提高中也起了重要作用，因为所有***的PMO如今都在使用敏捷方法。●公司每年承担的项目的平均数量(40个/55个/100个)随着公司规模的增大而稳定与显著地增加。●相较于大公司，小公司的项目平均预算(10.4万美元/50万美元/50万美元)明显较少。●项目预算比2014年有所下降(43万美元到36万美元)，但是每年从事的项目数量增加了(从60个到75个)。●信息企业作的项目数量明显少于其他行业的公司，且预算。●尽管承担外部项目的PMO年从事的项目数量(50个)少于承担内部项目的数量(75个)，但是他们的平均预算更高一点(37.5万美元vs36万美元)。●PMO年平均预算50万美元，项目年平均预算1千万美元。由此可见，PMO预算平均是整个项目预算的5%，比2014年上涨了0.6%。成熟的PMO擅于管理项目经理尽管公司仍然在项目经理是否直接向PMO汇报上仍有些分歧，但是，向PMO汇报的项目经理的比例已经上升(从2012年的42%上升到2014年的49%再到2016年的52%)。整体而言，向PMO汇报的项目经理的比例随着PMO职能的扩展而上升。更重要的是，高绩效公司中向PMO汇报的项目经理的比例高于低绩效公司的汇报比例(68%vs53%)。●所有项目经理均向PMO汇报的公司比例从2014年的26%上升到29%。●项目经理不向PMO汇报的公司比例从2014年的17%上升到25%。●小公司中项目经理向PMO汇报的比例(90%)要远远高于大公司的比例(30%)和中等规模公司的比例(70%)。●***服务公司(多为小公司)比其他行业的公司更倾向于让项目经理向PMO汇报。●关注外部项目的公司比关注内部项目的公司更倾向于让项目经理向PMO汇报(69%vs46%)。●大多数(85%)但非全部，PMO设有PMO总监或PMO经理。●PMO员工有丰富的经验----平均工作经验10年;几乎一半(45%)都有PMP认证。●PMO的职能和绩效与PMO员工的经验似乎没有关系。●一半以上(58%)的PMO使用合同资源来管理项目/项目集(比2014年略有下降)。●14%的PMO使用合同资源管理其职能(比2014年下降5%)。●IT行业的PMO更倾向于使用合同资源来管理项目/项目集。成功的PMO负责培训一半以上(60%)的PMO都有相应的项目管理培训程序(比2014年上升了11%)。高绩效公司PMO设有培训程序的比例高于低绩效公司(85%vs38%)。尽管年平均培训时间(5天)和2014年相同，但是高绩效公司PMO(8天)和低绩效公司PMO(3天)每年提供的平均项目管理培训时间有很大的差距。PMO的能力与其是否已建立项目管理职业发展通道以及是否提供项目管理培训有直接联系。高绩效公司的PMO已建立项目管理职业发展通道、提供项目管理培训及评估项目经理能力的比例要远远高于低绩效公司的PMO。ipmp认证机构-ipmp认证-华鼎维赢(查看)由华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司提供。华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司（.cn）是北京海淀区,创意设计的翘楚，多年来，公司贯彻执行科学管理、创新发展、诚实守信的方针，满足客户需求。在华鼎维赢***携全体员工热情欢迎各界人士垂询洽谈，共创华鼎维赢更加美好的未来。)