PMC-生产计划与物料控制（广州，5月17-18日）【举办单位】北京曼顿培训网中国培训资讯网【咨询电话】4006820825010-5613399813810210257【培训日期】2018年5月17-18日【培训地点】广州【培训对象】生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。【课程背景】中小企业生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。【课程收益】1建立制定完善的生产与物控运作体系提升准时交货和降低库存成本30%2预测及制定合理的短、中、长期销售计划达成公司策略管理目标3对自身的生产能力和负荷预***行详细分析并建立完善产品数据机制协助公司建立产品工程数据4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划提高备料准确率,锁定生产计划不变。5配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料完善降低物料损耗机制和***待料工时6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调缩短生产周期,提高企业竞争力【课程大纲】前言:准时化拉动生产三大定义推动式（PUSH）生产系统与拉动生产的拉动式（PULL）生产系统华为拉动计划供应链***架构拉动生产计划的供应链体系结构/实现拉动生产的6大条件***室:拉动计划供应链管理系统----减少全库存拉动生産計划三大供应链职能--多批少量拉动计划生产现场供料三大方法拉动计划三Ａ政策六措施艾默生拉动计划推行十二步骤计划表实例解析西门子拉动计划流程图/退货流程图解析江森汽车配件（雷卫旭辅导）拉动计划推行九大步骤实例分析—第二室均衡化拉动生产计划和WIP库存管理-----干掉半成品、减少在制品1拉动生产计划控制流程七途径---ABB拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析-2拉动生产计划系统建立：2。1准时化拉动生产计划系统执行五细则2．2TAKT及生产工时速度/2U型布局和连续流2.3泰科电子负荷瓶颈产能连续流价值分析流程图及说明3负荷平衡与均衡计划生产4在制半成品(IPK)KANBAN计算负荷瓶颈库存量设定方法中航集团拉动生产系统负荷瓶颈库存量设定实例分析—离散型生产模式拉动生产车间物流供应链的价值分析---爱立信中兴通讯拉动生产车间物流供应链价值实例分析—流水线型生产模式5拉动生产计划看板/物料看板数量设计/飞利浦均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明6湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享7武汉***科技（拉动）一周生产计划不能变（生产看板）實例图片及说明分析8南玻集团三天均衡化拉动生产计划板（生产看板）图片及分析/南玻集团每天滚动计划(拉动)表实例分析9透过准时化拉动生产计划机制解决订单频繁变更三种方法10诺基亚各部门异常工时/产能损失图案例分析-11华晨宝马各生产能力效率表/综合效率分析---拉动计划事后预防管理第三室拉动计划生产和材料管理控制----干掉材料库存1准时化JIT物流计划流程七步骤----讲师现场诊断/点评泰科***公司产品交期短/物料采购周期长物流计划流程/扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析采购物料交期跟催监控三张表格/工具：2内部物流配送管理流程解析--Internallogisticmanagement雪花啤酒JIT物料操作指导书解析--warehousemanagement日立编制现场物料配送时间段表解析/TOTO现场利用电子标签发料实例分析物流配送过程价值流分析----KANBAN计算/在制品补充物料(RIP)KANBAN计算物料补充时间间隔计算/在制物料标识及KANBAN卡设计西门子物流配送过程价值流分析-小松挖机配送系统物料广告牌实物/图片实例分析/大金空调现场超市看板请购图片实例分析华润涂料现场超市双箱看板请购图片实例分析/欧普照明三天均衡化请购物料计划板（物料看板）图片及说明分析3外部供应物流配送管理流程解析圣戈班NormalOrder/C***IGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种外部供应物流流程高露洁牙膏ＪＩＴ供应商物流评审标准解析（SQE）长沙博世供应商JIT直送工位管理方法力劲机械现场供应商（物料看板）集货配送（Milk-Run）管理方法/美的公司供应商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策石家庄制药VMI协议分析迈瑞***VMI收费实施表日立远程控制（VMI）图片分析/上海电气销售预测计划和VMI物料计划分析使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示美赞臣电子商务供应链物流系统流程图分析尾声:当头棒喝—捅破窗纸1学习/兴奋两天,回到公司后---结合公司实际情况-/2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评/3实践/活用所学五步骤【讲师介绍】雷卫旭老师,曼顿培训网()***讲师。——原家乐福***采购中心采购部经理香港理工大学MBA香港生产力促进局和香港工业署***讲师美国管理学会(AMA)******培训师清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师授课风格：“60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例.面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。请同学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走。服务客户：中国移动。中石油/中海油/中石化。中国北京联通。***.联想、南方电网。深圳***站。长江三峡电站。大唐电信。白沙集团。广东中烟。湖南中烟。湖北中烟（武汉卷烟厂）。云南红河集团.中集集团.粤电集团、通用电气（GE），株州南车时代.中航集团.哈气集团。东方电气集团。东方电机。西门子机车.南车电机.中铁轨道系统.青岛四方.上海电气。西门子汽轮机。武汉汽轮发电机厂、杭州汽轮发电机厂。施耐德电气.阿海法电气。中国电子科技集团（***）。上海日立/日立电梯.上海松下半导体.***.西安杨森制药、石家庄制药。苏州/上海西门子.伟创力/捷普科技.庞巴迪机车。圣戈班。河南思念食品。龙大食品集团．南京巴斯夫。拜尔。杭州/长沙博世。香港长实集团.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科电子/卡西欧电子、康明斯。广州辉门汽车配件。四维尔汽车配件/江森汽车配件/弗吉亚汽车配件等。【费用及报名】1、费用：培训费3800元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。2、报名咨询：4006820825010-561339985602809013810210257鲍老师3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询***新课程5、详细资料请访问北京曼顿培训网：(每月在***开设四百多门公开课，欢迎报名学习))