向华为学习——产品研发与管理（北京，5月25-26日）【举办单位】北京曼顿培训网中国培训资讯网【咨询电话】4006820825010-5613399813810210257【培训日期】2018年5月25-26日【培训地点】北京【培训对象】公司/子公司董事长、总裁、CEO、总经理等企业一把手***运营的业务单元、事业部、产品线***负责人、研发副总研发中心、技术中心、研发部门负责人研发各职能部门经理及其后备培养对象【课程背景】通信行业的华为，客车行业的宇通，家电行业的美的，手机行业的OPPO，无一不是各自产业领域的排头兵，他们是如何进化到今天的地位？放眼***，IBM、波音、英特尔、杜邦等***标杆企业，它们是如何做到始终矗立在行业的潮头浪尖？聚焦于研发与产品创新这个方面，答案就是业界***佳实践——PACE与IPD。在国内，华为公司从1999年开始***引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些***（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业学习和实施IPD？为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？应该如何实施IPD?5月25-26日，讲堂邀请刘铭老师为大家分享。【课程收益】■找到解决企业在产品与研发管理中遇到的典型问题的原则和思路；■系统掌握业界***的产品与研发管理体系——集成产品开发的精髓、架构和方法；■对公司产品与研发管理成熟度水平进行评估，并找出提升的路径和要点；■掌握制定产品战略及规划的思路，了解产品规划实施中应关注的要点；■找到跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行；■掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性；■学习如何进行有效的研发绩效管理，如何有效激烈研发人员；■学习***企业在实施产品管理与研发管理体系方面的实践经验；【课程大纲】一、产品管理面临的挑战、核心思想及整体框架■学习目标：了解公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向；理解IPD的精髓，对研发管理***、系统思考及把握。■中国企业在产品研发方面面临的挑战■中国企业研发管理的十大典型问题■研发管理体系的水平等级划分及演进■各级别的特征■研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？■集成产品开发IPD的核心思想■集成产品开发IPD的整体框架■产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程■跨职能团队■IPMT（集成组合管理团队）■PMT（组合管理团队）■TDT（技术/平台开发团队）■LMT（生命周期管理团队）■支撑性的子流程体系■基于KPI体系的绩效管理■集成产品开发IPD工具（业务、技术）■集成产品开发IPD的方***体系——7大方***集成产品开发IPD实施给企业带来的典型好处二、***的产品管理与研发管理***平台■学习目标：了解如何构建集成产品开发IPD***平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养***的项目经理；如何对现有***结构进行优化。■产品开发***结构的多种形式■产品开发***常见问题及影响■集成产品开发IPD***结构的特点■产品线与资源线交叉的重度矩阵结构■产品线***模式■产品经理的角色及职责■高层决策团队■重量级的跨部门团队■集成产品开发IPD跨部门产品开发团队（PDT）的***形式■PDT经理（核心组组长）■PDT代表（核心成员）■PDT外围组成员■PDT在***结构中的位置，示例■集成产品开发IPD对PDT经理的技能要求■不同企业如何建立适合集成产品开发IPD运作的***平台■案例分析：K公司矩阵结构运作三、产品战略愿景和产品平台■学习目标：理解业务/产品线使命愿景与目标，掌握定义的方法。了解产品战略、技术平台、产品线、产品之间的关系。■产品战略的框架、概念和要素■产品战略与公司战略的关系■不同企业的产品战略举例■产品战略愿景的概念■产品战略的层次划分——产品战略金字塔■不同企业的产品战略愿景举例■如何思考及提炼产品战略愿景■研讨：贵公司的产品战略愿景是什么？■产品平台的概念■产品平台在产品树中的位置■产品平台战略■产品平台规划及设计思路■产品平台与技术、产品线、产品之间的关系■基于平台的异步开发模式和重用策略■共用构建模块（CBB）■案例分析：某通信产品、软件系统、消费电子、机械产品的平台规划四、前瞻性的产品规划■学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路。■产品线战略及规划的流程——市场管理（MM）流程■市场管理（MM）的概念■市场管理流程的六个步骤■理解市场■市场细分■组合分析■制定细分市场的业务计划■整合及优化业务计划■管理业务计划并评估绩效■产品线规划的输出■产品线业务计划■产品线项目组合■产品线路标（产品、平台、技术）■项目任务书（CHARTER）■案例分析：H公司G***产品线规划的经验与教训五、结构化的产品开发■学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程***佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点。■结构化的产品开发流程■结构化的概念■产品开发流程的层次和阶段划分■流程结构化不足的征兆■产品开发流程缺乏结构化的危害、示例■在非结构化和过于结构化之间取得平衡■并行的产品开发流程■并行的概念■两个层次的并行■企业研发流程的整体框架■集成产品开发IPD产品开发流程的层次划分■集成产品开发IPD各阶段流程介绍■概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例■计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例■开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例■验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例■发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例■生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例■阶段流程交付件形式■研讨：企业如何建立适合自己的集成产品开发IPD流程六、高层业务决策评审与***技术评审■学习目标：理解产品决策评审的概念，掌握如何进行及时、有效的决策评审，减少产品开发的浪费；明确高层在产品开发中的角色及职责。■缺乏产品开发决策评审的危害及后果■示例：在不同阶段取消开发项目而损失的***额■示例：J公司缺乏业务决策评审的代价■新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义■产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）■概念决策评审（CDCP）■计划决策评审（PDCP）■可获得性决策评审（ADCP）■退出决策评审(LDCP)■业务决策评审运作■WHO——谁来决策■WHEN——何时决策■WHAT——决策什么■产品业务计划书■如何编制产品业务计划书■HOW——如何决策■研讨：企业如何建立***的业务决策评审机制■在贵公司目前的产品开发流程中，有哪些决策评审点？■各个决策评审点的决策要素是什么？■决策过程存在什么问题，怎么改进？■缺乏产品开发技术评审的危害及后果七、研发绩效及薪酬管理■学习目标：了解研发绩效的特点及操作办法；学习如何有效激励研发人员。■案例分析：DM公司的研发绩效考核【讲师介绍】刘铭老师,曼顿培训网()***讲师。***产品管理与研发管理实战***原IBM软件开发高管，***咨询顾问、研发管理***讲师、研发管理实战派讲师。21年从事高科技产品的开发与管理工作，先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总监等职位，积累了丰富的技术和管理经验。其中，6年的IBM(ISC、ISD)工作经历，与华为3年合作智能网业务开发与管理经验，具有非常丰富的产品管理和项目管理***知识及实践经验。刘老师多年的产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验，对产品管理体系、战略、***、流程、绩效等具有深刻体会，并成功指导通信、***、***装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、***过千万的产品开发项目。对产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。刘老师授课严谨清晰，逻辑缜密，案例丰富，实操性强。【费用及报名】1、费用：培训费3600元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。2、报名咨询：4006820825010-561339985602809013810210257鲍老师3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询***新课程5、详细资料请访问北京曼顿培训网：(每月在***开设四百多门公开课，欢迎报名学习))