研发多项目管理（北京，5月21-22日）【举办单位】北京曼顿培训网中国培训资讯网【咨询电话】4006820825010-5613399813810210257【培训日期】北京，2018年5月21-22日；上海，2018年5月28-29日深圳，2018年5月24-25日；北京，2018年9月27-28日上海，2018年9月17-18日；深圳，2018年9月20-21日【培训地点】北京、上海、深圳【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。【课程背景】如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，***就是项目经理，通过***原始的方法：贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题：有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？多个项目之间需要***关注哪些内容的相互协作和平衡？多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。【培训收益】■了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点■掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤■掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具■掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为***项目保驾护航■掌握支撑多项目运作的***结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT■清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系■掌握单个研发项目的关键管理方法和工具【课程大纲】一、案例分析二、研发多项目管理概述1、项目管理的历史2、单研发项目管理面临的问题与挑战3、四个基本概念：■Project■ProjectPortfolio■Product■MultipleProject4、***多项目管理的八个***■决策机制■***支撑■产品规划■技术管理■平台规划■资源计划■管道管理■组合报告5、***多项目管理的四个基本支撑■项目计划■项目控制■度量分析■冲突处理机制6、演练与问题讨论三、研发多项目管理之：决策机制+***支撑1、决策之中心■研发战略确定■研发战略核心4目的■研发战略定义的责任主体■样例讲解：某公司研发战略定义■研发平台战略■产品线开发战略定义■案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（***、目标、成败因素、目标市场…）2、决策之责任主体■业界***佳研发决策团队：PAC、IRB■决策团队成员组成■决策团队成员的责任划分3、决策之时机■设置业务决策点的必要性分析■案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解4、决策之依据■为什么需要《业务计划书》■如何提炼和汇总《业务计划书》■案例讲解：某IT产品业务计划书样例5、决策之流程会前、会中（30+10+5分钟）、会后6、决策之标准7、决策之执行与跟踪8、多项目管理八***之：***支撑■高层决策团队：PAC、IRB■规划策划团队：PMT、组成、职责■开发实现团队：PDT、组成、职责■监控协调：PMO、组成、职责■维护管理团队：LMT、组成、职责■团队之间的汇报、监控关系四、研发多项目管理之：规划+平台1、多项目管理八***之：技术管理■预研、技术开发、产品开发的区分■技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍■计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）■测评***不同■团队管理模式有区别■技术开发与产品规划、产品开发的关系2、多项目管理八***之：平台管理■共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化■平台开发团队组成、职责定义■案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍■案例讲解：业务某公司平台规划展现■模板讲解：业务平台开发项目任务书内容■技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义■技术路标与产品路标的关联定义■技术平台的迁移与升级计划■技术平台与产品的交付与测试配合■模板讲解：技术平台的决策分析报告■案例分析：某网络设备公司的平台介绍■案例分析：某食品产品的平台介绍3、多项目管理八***之：产品规划■支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……）■路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）■产品路标规划过程解析■产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）■产品战略与路标规划决策评审■决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）■决策标准（评审关键要素）五、研发多项目管理之：资源+管道+报告1、多项目管理八***之：资源计划、管道管理■研发资源管理的三层级■资源历史使用状态展现■资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）■中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）■研发资源管理的***（人员、关键设备）2个基础工作：■员工任职资格体系构建■员工技能数据信息库■单项目中长期资源计划制定■研发各个职能部门中长期资源计划制定■资源管道载量分析与调整■管道载量线■项目整体进度表■项目中长资源计划■部门中长资源计划■案例讲解：某公司的管道载量分析报告■资源计划的跟踪、管道载量的动态监控■多项目管理八***之：组合报告■多项目管理常用监控手段■项目状态转移图■***能力基线控制图■进度监控一览表■资源管道动态载量图■跨项目变更管理■跨项目需求分解与分配跟踪■技术评审实现技术协同2、多项目组合报告■责任主体：PM、POP、PMO■案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告六、研发多项目管理之：四大基本支撑1、项目计划■WBS、OBS■计划分层■里程碑计划■项目执行计划■个人任务■情景化知识管理在研发项目管理中的应用2、度量分析■度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）■常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）■度量管理过程■度量流程、涉及角色介绍■过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）■过程资产库（PAL）■度量分析工具■Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图3、冲突处理机制4、项目控制■风险管理■需求跟踪■双重汇报机制（PM、QA）■工作日志■项目度量数据自动刷新■配置管理的三权分立■项目审计七、总结【讲师介绍】Don老师，曼顿培训网()***讲师。***背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某***高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与***咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。研发管理咨询经验：曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业***建立研发管理体系（流程、***、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：华大电子、超图软件、上海格尔、网易、重庆奥普泰、佳讯飞鸿、广联达软件、京信通信、华胜天成、信利半导体。研发管理培训经验：曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞***、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发***、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了***的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。【费用及报名】1、费用：培训费2800元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。2、报名咨询：4006820825010-561339985602809013810210257鲍老师3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询***新课程5、详细资料请访问北京曼顿培训网：(每月在***开设四百多门公开课，欢迎报名学习))