中土集团项目经理培训学员反馈课程内容：《安全保密教育培训》反馈问题一：培训是否适合需要，培训后收获、体会通过仔细阅读调研报告，得到如下有效的关于该调研的结果：(1)提高了保密意识，之前在工作中一些敏感的资料，都没有主动的保密意识，但通过本次培训提高了防范意识，在之后的工作中要加强这方面的工作。(2)学到了很多企业保密的重要性，案例丰富，通俗易懂。(3)比较适合。增强了保密的意识，在涉外活动中注意核心信息的传递，利用中的保密，尤其在利用信息工具时，也学到了很多的保密常识。(4)适合。屈老师的授课让我对安全保密工作有了更加清晰和深刻的认识与理解，项目进度管理，从大处来说我们要做一个知法懂法守法的公民，要保守***秘密。从项目来说，要做好项目的保密工作，将项目推动实施好。(5)适合。对于从事商会工作来说，商会数据就是全公司的核心机要，通过学习让我加深了信息保密工作的重要性和具体的工作***。(6)很重要。本人曾间接参加过涉密项目，对此深有体会。海外工作中国企应有担当，作为市场的主要负责人更应时刻将自己的命运与祖国的命运联系到一起，时刻将祖国利益放到首位。防贪腐、防泄密，时刻保持清醒的头脑和底线。(7)是，通过本节培训，让我了解到了工作中可能遇到的保密工作，工程项目管理，并认识到做好保密工作的重要性；学习了如何才能做好保密工作，以及如何养成一个良好的工作习惯，以避免因工作疏忽在保密工作中犯错误。(8)虽然目前的工作中还未涉及到相关敏感信息，但是应当在日常工作中加强保密意识，同时回到项目之后应加强对项目部人员保密意识的教育。项目经理八会、七查、五权、五懂、三知、一管、一会，你都知道吗？项目管理解决方案PMC今天要想成为出色的项目经理，那就必须要做好项目管理工作，项目经理在工程建设中起着至关重要的作用。如何树立良好的敬业精神和职业道德，当一个成功的项目经理呢？首先应该具备“八会”“七查”“五懂”“三知”“两管”“一分析”。五懂1、懂建筑工程施工及验收规范；2、懂建筑工程各分项工程工艺标准；3、懂工程检验评定标准和检验方法、检测手段；4、懂安全技术措施及有关安全、防火规定；5、懂岗位责任制及其它各项科学管理制度。八会1、会看施工图纸（含效果图）；2、会抄平放线（含坐标、标高）；3、会按定额或施工经验大致计算工程量；4、会编制施工***设计（含网络图）；5、会填写施工任务书和限额领料卡（单）；6、会办理签证手续（含工程索赔）；7、会进行技术、安全、防火交底（进行班组教育）；8、会计算机（电脑）和外语。七查1、查图纸；2、查材料和特殊材料；3、查大中小型机械、含电动机具；4、查内委外委预制加工成品、半成品及部件；5、查工种之间的配合与搭接；6、查土建、安装、市政、装饰工程之间的工序衔接；7、查劳动力和特殊劳动力。三知1、施工技术知识；2、经济管理知识；3、***知识。两管1、整体质量管理共分P、D、C、A、四个阶段进行质量管理。P计划阶段：一回头看：找出问题所在；二找特点：进行因果分析；三靠群众：订出切实措施；四定标准：找出管理目标；D实施阶段（执行）：五抓自检：进行质量控制；六建档案：积累控制数据；七画图表：观察质量波动；八订管点：把住关键工序；C检查阶段：九搞检查：进行措施对比；A处理阶段（循环）：十作总结：以利持续循环。2、所有人员的统筹管理（包括现场管理人员的任务分工、班组长的进度管理，以及安全教育）一分析企业效益分析：经济效益（税后利润情况）、社会效益（信誉）。上面只是用通俗易懂的语言描述了项目经理的基本文化素质要求。下面用4大方面来细说项目经理到底需要做哪些具体事。一、进场前准备阶段1、熟悉合同，熟悉现场，熟悉图纸，组建项目经理部；2、明确开工日期，***人员编制施工***设计、专项施工方案、施工进度计划等，并进行审核；3、***进行图纸会审并形成书面记录；5、参与工程招标工作，定分包单位、材料供应商，对施工***选择提出意见和建议；6、***项目人员根据可行性进度计划***项目碰头会，形成书面记录并签字；7、与建设单位对接，落实施工队各方面安顿工作，***施工***进行开工前准备工作。二、施工阶段具体工作内容1、对外关系协调，建设、监理单位，***相关职能部门；2、落实现场三通一平情况，落实好水电及工人食宿问题；3、参与现场临设及施工区平面布置；4、对项目进行总协调管理，对质量、进度、成本及安全文明施工进行严格的控制，以树立公司的良好形象；5、审核物资部材料计划，根据施工进度及工序***材料的发货；6、在施工队入场三天前确保施工图纸、施工进度计划、工作范围、具体要求、注意事项等到位情况；7、施工队进场后，***安全部人员负责施工队的安全教育，并做好安全教育资料，安全教育资料完工后存档；8、负责监控提供材料的使用情况及文明施工情况；9、将现场变更工程量及有关增量签证以书面形式与甲方、监理进行沟通、确认，工程量的增减费用必须由公司审定；10、每月月底前提交下月工程进度计划，由项目经理审批后报建设及监理单位；11、每周提交周工作总结及周工作计划，由项目经理审批后报建设及监理单位；12、每日填写项目经理带班记录，同时每周向公司工程部经理汇报工地进展情况及需要公司解决的问题；13、业主方没有及时***工程进度款的，项目经理应及时采取措施，并用文件形式催要，若催要几次未果的，应及时汇报公司。三、施工过程中的管理工作1、跟踪和监督好材料加工（或采购）计划、施工计划等；2、掌握施工图纸及其他有关的设计文件；3、熟悉与施工图纸有关的***、省、市的规范、规程及规定；4、在施工过程中，经常到施工现场了解施工进度、安全和质量情况，以便发现存在问题，消灭事故隐患；5、熟悉施工合同，如果有变更要及时办理好签证手续。四、现场签证、项目结算、工程验收1、项目经理将现场变更工程量及有关增量签证以书面形式与甲方、监理进行沟通、确认，工程量的增减费用必须由公司审定；2、施工队因变更增加的签证要在发生变更的一周内办理，过期不给予办理；3、工程完工后，及时将工地剩余材料设备（列好清单）返回公司入库；4、整个工程完成后，应在各项归档资料完成的前提下，与甲方、监理协商进行竣工验收，以便进行工程结算；5、工程验收合格后及时办理结算手续及回收工程费用。总之，要想做好项目管理，那么项目经理必须要德才兼备、经验丰富、有创新精神。知识在经济过程中起着关键作用，拥有更多管理知识的人将会获得更高报酬的工作。不管你是项目经理，还是在成为项目经理的路上，既然建筑行业选择了你，你选择了建筑行业，那就一起加强学习，一同努力吧！项目管理实践：一页纸项目管理什么是一页纸项目管理：一页纸项目管理是一种非常有效的沟通工具，一种简而全的信息载体，用于向公司高层管理者反映项目状况和各方面负责人的工作绩效。一页纸是一份矩形图，连接项目组成的各部分，适度忽略精度，各组成部分的所有者也被标注在文件上，项目进展也被不同颜色或图表区分。使管理者易于理解，能够更好的把握情况。项目与项目管理：项目是有着明确参数、时限和目标的活动，它们处于工作过程或者说公司日常事务之外。项目有着明确的目标，有开始、中间和结尾。项目的基本元素是团队、规划、***、资源、协调、系统以及目标，项目管理是一种目标非常明确的协调方法。项目管理的五个基本元素：1.任务：怎么做——任务是项目的中心，必须完成这些任务才能实现目标2.目标：是什么和为什么——项目的目标就是它的前景3.时间线：何时——根据时间线来监测预计做某些事情的时间（以及做这些事情的实际时间）4.成本：是多少——每个项目都需要会计***人员的参与5.负责人：是谁——强调责任的重要性。一页纸项目管理的创建步骤：1.标题2.负责人3.矩阵——文件的根基4.项目目标5.主要项目任务6.使任务和目标一致7.目标日期8.使任务与时间线一致9.将任务分配给负责人10.主观任务11.成本12.概述和预测如下图，是一页纸项目管理的一个图示说明作报告的五个步骤：1.用粗体表示目标日期2.填好主要任务进展情况3.定性绩效4.报告花费5.写下概述和预测项目管理的实践参考：在负责的一个项目中，信息系统项目管理师，结合自己的实践经验，谈一下对项目的一些个人看法：初步在项目开战前制定项目计划。如果我们在负责一个项目，则需要在项目启动之前，需要与***或相关人员确定好整个项目的具体计划，尤其需要明白项目的目标是什么，项目的完成日期是什么时候。很经常，在做一个项目计划的时候，我们并不清楚项目的具体目标是什么，为了什么而做，实际中，这个问题我们通常也难以确定。所以，在实践中，更多的我们需要确定的是为了完成这个计划需要通过哪些任务来完成，尤其是在对一个项目不熟悉，没有较多经验的时候，另外有些任务存在着关联性，因此也需要明白任务之间是否存在先后顺序，项目管理，即某些任务的开展需要前项任务的完成。第二步当清楚了项目的目标后，需要明确好实现该项目所需要做的每个任务，并明确每个任务的相关负责人。这部分经常遇到的问题在于跨部门的协作，如果一个项目涉及到很多相关部门，由于人员的不熟悉及沟通的难度，往往这一步很难做好。就这一步而言，或许定期进行相关负责人的简短沟通会议是一个比较好的解决方式。第三步项目进度的把控。通常在做项目的时候，项目的分散性，不好确定每个项目组成部分的完成情况，容易造成项目脱离了原定的计划安排。就我在接触项目的过程中，如果是跨部门的话，对项目的进度较难准确的掌控，一方面在于跨部门沟通的难度，另一方面可能也在于项目跟进的水平上。因此，要把控好项目的进度，需要定期对项目进展进行跟踪，个人认为这是项目管理的一个重中之重。并不需要时时刻刻跟进项目的每个细节，但需要保证每个里程碑日期，项目都达到了既定的进展，这是项目跟进需要注意的。因此，定期总结会议非常的有必要。第四步项目的权责分明。每个项目都是有多人参与的，而参与的人一多，我们通常会发现有权责不明的情况发生。如果一个项目发生问题，经常出现的情况是找不到该问题的负责人，或者了解某个任务的详细情况，找到的人了解的也不清楚，经常需要通过A找到B再找到C，也就是了解问题的跨度过长。关于这点，我觉得项目的开放式沟通是比较好的一个解决方法。定期的每个负责人在群组里汇报项目的进展，有问题，在群里开放式的透明的沟通。私底下的沟通，往往会导致效率的低下以及多环节造成的理解偏差。第五步项目是一个动态的进展过程，因此在负责项目时，每个对应的时间节点都是一个重要的时期。从开始时的项目计划的确定到项目开展中的跟进一直到项目的结束，这期间作为项目负责人需要知道项目是一个动态变化的过程，而不是制定完项目计划后就听之任之，在项目的开展中，及时跟进确定项目的进展及问题，是项目负责人的主要工作。不过，好像有点难，貌似我就是停留在项目计划制定完后放任不管的。定期的更新项目计划，把控项目做起来好难。总之，在负责一个项目时，任务的制定完成需要保证每个项目成员都清楚了解，需要定期的全员汇报项目的进展完成情况，而这个时间在项目开展前就需要每个成员都确定并认可，并将之养成习惯。权责分明，每个任务的负责人都需要明确，并且在遇到问题时，进行开放性的沟通，当某个环节出现问题，也能够及时的找到对应的负责人。项目管理-工程项目管理-华鼎维赢(优质商家)由华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司提供。华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司（.cn）实力雄厚，信誉可靠，在北京海淀区的创意设计等行业积累了大批忠诚的客户。公司精益求精的工作态度和不断的完善创新理念将***华鼎维赢和您携手步入辉煌，共创美好未来！)