是什么成就了好的项目经理2000年，我写了《什么成就一位好的项目经理》一篇文章并在项目管理网络杂志上发表了。几十年以后当我再次回顾这个主题时，ICB4.0时代，考虑到新的研究，我有点惊讶，尽管我可能不应该——一个好的项目经理的行为特征还是一样，只是更广阔了和更有效了。然而，谈及一位好的项目经理时，新的属性便涌现了。我们看见好的项目经理带有好的商业头脑，他们更注重策略性“善于分析的、有概念性的和有愿景的”已经成为一位好的项目经理的重要特征。当我们说好的项目经理拥有很强的商业头脑时，我们真正的意义是什么呢？我们的意思是他们展现出一种业务是如何让运作的和什么使企业***的敏锐的理解。他们结合财政文化和商业文化，因此能够认知战略、行为、行动和决策是如何不仅影响数字而且挨冻利润和维持增长。所以，好的项目经理需要成为“业务驱动的”在项目组合过程中从每一个项目战略水平和定义，业务驱动需求。然而项目经理必须了解以及能够表达清楚这些驱动，在实施核心的项目管理实践时，使它们保持在他们考虑的***前线。在今天的环境中这个转变正被真正地见证。当然，有些东西没有变化，我还是主张常规的思路是编制在成功的项目经理的个性中的。热爱他们的工作和迎接挑战清晰的远景和沟通远景强健的团队建设技巧和设置积极的基调结构和结盟，创造环境和方向强有力的人际交往技巧，IPMAICB4.0，倾听和***他们的团队规范，恰当地完成项目的每一个阶段沟通技巧，知道什么时候和对谁进行沟通这些思路通过各种命名运行——“热情、乐观、自我控制、引导、我见到出现的另外一个领域，我们见证的普通的项目经理进化成好的项目经理是一个更强的***能力的角色。好的项目经理自然地主导地位，从不会让他们的团队看到他们的软弱。他们拥有快速地整理能力，知道要变现什么和忽略什么。他们是问题的解决这，积极地探索他们的正常环境之外的解决方案。好的项目经理处于本能地知道如何权衡情况并完成工作。项目管理本身在过去的二十年已经进化了。为筛选和排序项目，它已经融入的***、链接项目和战略的业务方面，结合***战略和业务过程。因此，好的项目经理也进化了。如果你选择一位拥有对项目管理广阔的见解，紧密地整合执行的需求和他们项目的业务影响的项目经理，你的***将会繁荣。一位好的项目经理会拥有挑剔性的业务属性去快速地执行战略性的项目以及有效度帮助他们的***应对迅速变化的节凑。难道那些***项目的项目经理就是好的吗？你从他们的那里祈祷伟大的东西吗？在培训中扩展和进化项目管理的角色能颠倒这个平衡。项目管理的***化发展美国StandishGroup于1994年对超过8400个项目的研究表明，只有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。美国***在20世纪70年代中期专门针对软件项目失败的原因进行了大规模的调查。调查结果显示：70%的失败软件项目都是因为管理不善造成的，而并不是技术实力不够。20世纪90年代，据美国软件工程实施现状的调查，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。因此，我们得出一个结论，即影Ill句项目全局的因素是管理，而技术只影响局部。J.D.Frame博士于1997年，ICB4.0，对438位项目工作人员进行了调查，结果表明项目失败的比例也非常高。据他的分析，大多数项目的问题，来源于以下四个方面的原因之一：***方面出现问题，对需求｜缺乏控制，缺乏计划和控制，项目执行方面与项目估算方面存在问题。然而，分析项目成功率低的深层次原因，关键是项目负责人的观念以及对项目管理方法的应用和理解。从项目管理的应用来看，项目管理人员更多的是从技术骨干中培养起来的，他们在项目的***技术堪称上等，但他们缺乏系统的项目管理知识和l丰富的项目管理经验。基于这一深层次原因，国际上逐渐提出了项目管理***化发展的概念，认为项目管理应该有其自身的系统理论，项目管理从业人员应该具有***化的项目管理知识，以促进项目管理的成功。项目管理的***化发展***早起源是在工程建设领域，英国皇家特许建造师学会（CIOB）是这一专业化发展的促进者。随后，随着信息技术的日益应用和发展，项目管理在这一具有典型项目特征的领域也得到了广泛应用，美国项目管理协会（PMI）为促进这一领域项目管理的***化发展起到了巨大的作用。微软、IBM、ATamp;T、朗讯、摩托罗拉等信息领域的企业是项目管理***化的实践者和受益者。项目管理培训课程推动公司***价值增加看看事实吧，过去的几年，经济受挫，失业率攀升到经济大萧条以来从未有过的高度（因为我没亲身经历，只能用媒体的话），公司也就钱紧。我经历过70、80和90年代的几次经济波折（噢，ICB4.0知识体系，噢，我看出了一个规律）。我常常注意到的一件事就是，形势不妙的时候，我们就会听到人们说“削减开支”和“调整预算”，先削减什么呢？好吧，除了人之外。培训。是的，培训花的钱，或培训的全部预算，扔出窗外。我们没钱送人培训去了……我们要先发工资，培训只是白花钱。真的吗？坐在办公室里的C层不该好好想想吗？也许这正是培训我们员工的好时机。我们期望从他们身上得到更多，我们应该帮助他们获得新技能和能力，帮助我们渡过这次***风暴。这可能会使我们渡过难关后比进入难关时更强大。好，思路已经照亮。我认识一些C层的人，他们这样想，但是我看到，大多数人不那样想。大多数人没有将培训视为他们的人力资本***。这可能是因为到目前为止，还没有将员工视为一笔资产。多么地糊涂啊！员工是资产，对待得好，在他们身上的***收益要比你***中任何资产都高。这样的话，你会问，你说的这些同项目管理有什么关系？它与为了改善业绩而让你们的项目管理人员参加培训有关。项目管理绩效、项目团队绩效，以及项目本身的绩效。随着项目管理技巧和能力的提高，项目组合绩效也会提高。让应该派的人去***满足（在你同利害关系人和项目团队一块儿制订计划的过程中明确的）成功标准的项目，将会增加企业价值。他们对公司的盈亏会有积极、直接的影响。既然一个公司的预算大部分用来雇用和维持人力资本，那么，为什么不把钱投到使你的公司和你公司的利润增长的这些资产身上呢。当我写这个评论时，我一直在想，是否有人已经分析或研究了项目管理培训花钱后获得的价值呢？乌拉！我碰巧看到了由一家项目管理公司“项目管理解决方法”公司进行的研究（免责声明：我不是他们的人，也不同他们合作。）研究中的两件事令我思考。1）接受调查的商号都说因为项目管理培训而在项目和经营业绩方面发生了很大的向好变化。2）教员主导的课堂培训***有用，是很好的培训方法。我发现这种情况同我的想法一样，原因何在？好吧，先不说找工作的事了，项目管理人员可集中精力看培训，看看学的是什么（不仅仅从教员那里学，还从班上其他项目管理人员那里学）和如何才能将其运用到当前的项目上。项目管理人员有机会实际用一用在完成培训里的练习时学到的东西，以便巩固运用这些技能，以及作为完成这个培训项目团队的一部分，从其伙伴那里得来的窍门和技巧的方法。（C层的人知道编制网络的价值，***里其他人为什么不知道？）这就是教员主导的课堂培训的价值为什么如此之高的奥妙所在，项目管理人员不仅仅是带着知识回到项目上，而且还已经将这些知识实际运用到了培训期间的实践练习之中。现在，***应当马上认识到他们培训***的收益率。所以，下次你的***再考虑削减你们***对项目管理人员的培训，就设法对你的老板施加影响（这是另外一种项目管理技巧），让他明白培训结果对项目组合收益率和公司利润的实现的影响。上面的讨论让我想到，仅仅是少数几个管理高层（例如研究中接受调查者）发现了在技能改进（培训）与其对公司利润产生的积极影响之间的关联吗？ICB4.0时代-华鼎维赢-ICB4.0由华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司提供。华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司（.cn）位于北京市海淀区中关村南大街1号友谊宾馆苏园60112。在市场经济的浪潮中拼博和发展，目前华鼎维赢在创意设计中拥有较高的知名度，享有良好的声誉。华鼎维赢取得全网商盟认证，标志着我们的服务和管理水平达到了一个新的高度。华鼎维赢全体员工愿与各界有识之士共同发展，共创美好未来。)