风险管理：让计划赶上变化“计划赶不上变化”，是H公司主管IT部门的卢经理过去常说的一句话。他的话并非牢骚，而是真实地表达了这几年信息化规划和需求之间，“按下葫芦浮起瓢”的窘境。H公司是一家比较注重规范管理的建筑企业，也十分注重信息化应用。但是，由于施工过程的复杂性，信息化在解决了“提高工作效率”的问题之后，面临着如何提升管理绩效的问题。这个问题让卢经理感觉到，靠过去那种解决技术问题的方式来推动，已经遇到了新的矛盾。技术和业务谁“当家”在IT技术还不是很普及的时候，卢经理的部门仿佛有一种优越感。“但是也真辛苦”，回忆起公司“从无到有”建设信息化，推广各类部门级应用系统的体会，卢经理有一大堆故事可讲。但是，***近一、二年的情况似乎有所不同。“系统之间的整合成了头等大事”，卢经理对这个问题有自己的看法，“‘整合的好处和必要性大家都知道，但究竟怎么整合，往往就成为争论的焦点。”一段时间以来，业务部门认为“整合”就是要重新明确业务部门的职责;而IT部门则强调“在理顺流程的基础上更新系统”。这两方面的意见，看似不同，实际上***后都归结为“技术和业务‘谁当家的问题。”当然，卢经理也承认这么说有点“简单化”。难点在于，一套系统并非可以简单地看作IT系统，也不能简单地看作业务运行环境，基础设施建设实施方案，“实际上每套信息系统的背后，都贯穿着对业务管理的规范、程序和标准，某种程度上说，信息系统就是业务规范的‘固化。”“被自己的绳子绊倒”一旦从“固化”的角度理解信息系统，就可以发现“变革之难”到底发生在什么地方。卢经理说，目前已经在运行的信息系统，无论是财务系统、施工计划系统、预算系统等等，都“经不起变化的‘折腾”。但是，平心而论，哪个企业不是在充满变数的环境中寻找机会，作出应变决策的?在要求信息系统有一定的灵活性，能够应对企业竞争环境和市场变化的时候，“原来所说的‘充满智慧结晶的软件系统，好象一下子‘变傻了”，卢经理举例说，比如公司拓展业务类型，介入新的建筑市场，需要从基础数据、工程预算、人力资源，甚至会计科目上，对信息系统加以调整。“这种调整并非是局部的，它所带来的影响是全局性的”，H公司这几年的变化，充分说明了这一点。从刚开始的工业建筑市场切入民用建筑市场，就是一个巨大的变革。信息系统如果没有足够的灵活性，以小的代价迅速反映出这种变革的需求，“我们立刻就会面临被自己的‘绳子绊倒的境况”，卢经理说这话的时候，显得十分忧虑。风险也需要管理“这其实是信息系统隐含的风险”，卢经理的看法很有代表性，它代表了人们思考“企业信息化的‘下一步是什么”的问题时的普遍认识。信息系统的建设过程实际上充满了风险。“过去我们总认为是技术风险，总设想能通过‘合理选型、合理开发来把这个风险减小”，卢经理认为，“现在我们公司的业务和战略变革过程，提出了一个更深层次的问题如何面对变革的风险。”“一劳永逸的思想，多少年不落后的思想，其实是不现实的”，H公司的信息化之旅，真切地揭示了这样的观点。“对于‘变革是常态的现代企业生存环境，信息系统的规划、开发实施、维护、控制和管理，必须树立‘变革管理、‘风险管理的意识。”实际上这种观点也正是现在IT业界出现正视“风险”，加强“风险管理”的深刻背景。风险管理，需要以动态的观点看待企业的经营活动和经营环境的变迁，同样需要以动态的观点看待信息系统的更新、整合和完善。卢经理今年的任务，可以说有一个新的变化，就是更加贴近企业“变革”的实际，从反映企业变革的需求出发，从服从企业战略需要出发，看待信息系统建设的“下一步”。风险管理是IT项目管理的“常态”曾任职IBM、埃森哲咨询公司，有30余年项目管理经验的RichardMurch先生，现在是美国Columbus公司的咨询顾问和项目经理。在他2001年出版的《IT项目经理实践入门(ProjectManagementBestPracticesForITProfessionals)》一书中，着重强调了IT项目的风险管理问题。1995年跨掉的伦敦历史***悠久的***机构巴林，成立于1765年。设在新加坡分支机构的职员NicholasLeeson(里森)的违规操作，导致已经运转了230年的巴林几乎一夜间灰飞湮灭。事后人们的分析指出，没有足够的风险防范措施，特别是涉及网络交易的风险防范，导致数十亿美元的不合法交易在人们的眼皮下逃脱了监管，是毁灭巴林的主要原因。Murch把IT项目管理中的风险划分为5类外部风险，如市场变化、新的行业标准、合并与收购事件、政策***、网络故障和灾难、自然灾害等;成本风险，如未能预见的项目范围偏离、扩展和变更，对项目成本的估计出现差错，预算和进度超计划等;进度风险，如技术和内部沟通出现障碍，资源缺乏和资源不恰当的调度等;技术风险，缺乏有效的软件测试和系统测试，未能预见技术与系统的复杂性，技术与业务的整合缺陷等;执行风险，如未能给关键人物***，系统发布时机出现判断错误等。以上风险类型中有3个关键因素值得注意的是识别风险存在的关键控制点;其二是对风险进行评估;其三是对风险控制进行规划与管理。Murch的观点是，风险管理是项目管理中的“常规内容”。这个观点值得IT项目经理认真思考≤多项目经理将项目风险列为“意外事件”，只是在“出现了‘意外事件之后，再考虑如何消除事件的影响”，这种意识对项目风险管理是十分***的。当然，考虑风险控制将会在预算裕量、备择计划、资源储备和进度调整方面，要求项目经理拥有一定的自主权并得到***。在某种程度上，会增加项目的成本。但是，防范风险的投入对公司来说，是很必要的。IT项目虽然是一个基于智力活动的项目构造过程，其间所使用的项目控制方法和系统开发方法，表面上看具有很强的确定性;但是，由于现实世界的复杂性、环境的变化和IT项目并非能完整表达用户的实际需求，风险和变更在IT项目中无所不在。现代项目管理，已经将“变革(Change)”作为项目生命周期的“常态”。在传统的计划、***、实施、评估、财务控制等典型的项目管理职能中间，风险管理作为一项核心职能之一，受到了越来越多的关注。项目管理的***化发展美国StandishGroup于1994年对超过8400个项目的研究表明，只有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。美国***在20世纪70年代中期专门针对软件项目失败的原因进行了大规模的调查。调查结果显示：70%的失败软件项目都是因为管理不善造成的，而并不是技术实力不够。20世纪90年代，据美国软件工程实施现状的调查，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。因此，我们得出一个结论，即影Ill句项目全局的因素是管理，而技术只影响局部。J.D.Frame博士于1997年，对438位项目工作人员进行了调查，结果表明项目失败的比例也非常高。据他的分析，大多数项目的问题，来源于以下四个方面的原因之一：***方面出现问题，对需求｜缺乏控制，缺乏计划和控制，项目执行方面与项目估算方面存在问题。然而，分析项目成功率低的深层次原因，关键是项目负责人的观念以及对项目管理方法的应用和理解。从项目管理的应用来看，项目管理人员更多的是从技术骨干中培养起来的，他们在项目的***技术堪称上等，但他们缺乏系统的项目管理知识和l丰富的项目管理经验。基于这一深层次原因，国际上逐渐提出了项目管理***化发展的概念，认为项目管理应该有其自身的系统理论，项目管理从业人员应该具有***化的项目管理知识，以促进项目管理的成功。项目管理的***化发展***早起源是在工程建设领域，英国皇家特许建造师学会（CIOB）是这一专业化发展的促进者。随后，随着信息技术的日益应用和发展，项目管理在这一具有典型项目特征的领域也得到了广泛应用，美国项目管理协会（PMI）为促进这一领域项目管理的***化发展起到了巨大的作用。微软、IBM、ATamp;T、朗讯、摩托罗拉等信息领域的企业是项目管理***化的实践者和受益者。进入红楼，和王熙凤一起学习项目管理***近在重新读《红楼梦》，小时候念这本书关注的焦点是林黛玉、宝哥哥，甚至没有他们的章节会掠过，后来再翻几次，却发现每一个人物设定都是有细节和丰满的，和出场次数无关，曹雪芹的功力在于寥寥数笔就能刻画一个人物或一个场景，隐含无数信息和想象力。就像是明代的《核舟记》，一颗小核桃就是一个世界。项目管理是什么?从过程组来说，项目管理分5个过程，启动、规划和监控、执行、收尾。比如说办公室小胖的***大计：启动：首先某天，小胖的老妈/女朋友/老板说，小胖啊，你再这么胖下来，我就不给你住房补助/我就跟你分手/我就没法带着你见客户。你能不能***啊?如果你减了20斤，我就赞助你一套摄影设备/送你一个惊喜/给你加薪。小胖被威胁之后，基础设施建设工作总结，于是说，好，从今天开始我开始***。这就是项目启动，项目启动需要发起人，这个例子中发起人就是小胖他妈/他女朋友/他老板。计划：接下来小胖开始制定***计划，首先限定***周期，一个月;然后确定目标和拆解目标，二十斤，那就每周五斤。之后再确定每天的实施内容：从每天的饮食和运动量量方面列内容。***后确定要花多少钱：是不是要买运动装?是不是要请个私教?是不是要买能量棒补充能量?执行和监督：小胖的***计划开始实施了，同时有个checklist用来记录每天的实施内容、花费多少、减了多少重量，和目标的gap是多少?这个checklist就是监督，那当然同时小胖的女朋友也许也可以每天监督小胖。收尾：一个月过去了，小胖终于如愿以偿，达到目标，基础设施建设，小胖就要向老妈/女朋友/老板汇报成果，和痛苦心酸旅程，索要奖励，也许还会去知乎或者微信上写歌经验贴，顺道开启大v之路。走完这五步，小胖的***项目就close了。再从另一个角度，项目管理管三项：一是人;二是钱;三是进度。刚小胖的***项目中：管人：其实就是自己、以及老妈/女朋友/老板/私教，等项目中任何牵涉到的人。管钱：就是花在私教/运动服/食物的费用。管进度：就是一个月运动量和kpi的拆解到每一个单位时间中。《红楼梦》的第13回，「秦可卿死封龙禁蔚，王熙凤协理宁国府」，曹雪芹用了半个回合，展示了王熙凤的项目管理功力。秦可卿丧天香楼之后，秦的公公恳请王熙凤在宁国府帮忙料理秦的丧事仪式，并且明确了衡量项目成功的关键考核指标“要好看为上”，至于预算是“只求别存心替我省钱”，同时还给到对于管人的明确建议“也同那府里(荣国府)一样待人才好，不要存心怕人抱怨”。其实这就是项目发起人贾珍给到的项目章程。王熙凤也是个劳苦命，天生爱揽事秀能力，接了令之后，进入到“我须得先理一个头绪来才回得去呢”。一个“因想”，凤姐快速的理出决定项目成败的5个关键点。“头一件是人口混杂，遗失东西”，“第五件，家人豪纵，有脸者不服钤来，无脸者不能上进。”。说的是人的管理。“第二件，事无专执，临期推诿”“第四件，任无大小，苦乐不均”。说的是项目进度/任务的管理。“第三件，需用过费，滥支冒领”。说的是钱的管理。这5个点被凤姐在接下来的实操中一一处治，***终的项目成果是“筹划的十分整齐，于是合族中上下无不称叹”。冯金线说过，文学的标准虽然很难量化，但有一条金线，好的作品在金线之上。项目管理亦是如此。而曹雪芹大半个回合对王熙凤“协理宁国府”的描述，几百年后的读者依然能透过文字感受到凤姐的项目管理功力。结合自己曾经的工作经历，试着去提炼凤姐的几大术。1、立威和立规：凤姐上任首天首先说了一段话，例如“错我一点儿，管不得谁是有脸的，谁是无脸的，一例清白处治“”我可比不得你们奶奶好性儿“。翻译下，”丑话说在前面，这个项目既然我来负责，大家就得听我的，谁要是出了点差错，不管你在这家公司后台多硬或者资历多老，都给我该扣奖金扣奖金，该走人走人“。这是立威。“有偷懒的、吃酒拌嘴的，立刻拿了回我”，基础设施建设总结，”不论大小是，都有一定的时刻“”第二日还是卯正二刻过来“。再翻译下，“早9晚10，打卡，要***不准浪费时间”，“每天下午3点项目讨论会;每周周五下午3点周例会;每周周五早上10点提交阶段性成果，我会check和给反馈“。这是立规。2、拆任务和职责分明：不重合、不遗漏“这二十个分作两版，blabla，别的事不用管”“这二十个也分作两版，blabla，也不管别的事”“这八个blabla”。把所有涉及到的事情拆分成若干个模块，不是胡乱拆，而是要拆的有秩序有逻辑有道理，做到项目拆完之后，所拆的部分不重合，同时组合在一起就是一个项目整体，做到不遗漏。”这四个人单管酒饭器皿，少一件分赔”“或丢或坏，就问这看守的赔补”“哪一行乱了，只和哪一行算账”。这叫“冤有头债有主”，各自清楚知道自己的职责，为自己的工作负责。3、言出必行，有奖有罚立威立规再好，权责拆分再分明，实际操作时依然会出现很多问题。比如某天开晨会，竟然有个奴才迟到了，尽管他每天都是提前1小时就到了，百般求情，但是“本来是要饶你，只是我头一次宽了，下一次就难管别人了”“带出去20大板”。当然这里的“奖”其实对于凤姐这种风格的项目经理，体现就很少，体现是“做好了，你们大爷自然会赏”4、有跟踪有反馈再好的方案，落不了地，或者操作起来打个1折，都是项目的悲剧。依靠各个人的自我驱动力，人都是有惰性的，所以这是不太现实的。所以好的项目管理必须有跟踪反馈机制和修正策略。比如“我亲到各处查一遍”“凡有领牌回事，只在午初二刻”。这周每个人应该做到什么进度，实际做到什么进度;这周每个人的交付产出质量应该是什么程度，实际是什么程度;需要有check，同时有反馈，之后有进一步的行动。5、首先，自己要做好!年少时，读红楼梦，不喜欢王熙凤，觉得她狠毒比如逼死尤二姐，觉得她泼辣比如生日会打平儿撒泼贾涟，觉得她心眼坏比如宝玉成亲，林黛玉和薛宝钗的掉换计策就是她想出来的。后来再读，却也看到这个女人的种种厉害之处，如果放到现在社会，必然也是个成功人士，因为她不仅对别人要求高，对自己更是严苛要命。“凤姐不畏勤劳，天天按时刻过来”，请记住凤姐在协理宁国府的时候，同时还在当荣国府的家，“正说着，只见荣国府的王兴媳妇来了””凤姐方欲说话，只见荣国府的四个执事人进来”。会看到凤姐在处理宁国府的事情的时候，随时会穿插着处理荣国府的事情。这就是一周工作70个小时的高强度工作节奏。但是“合族中虽有许多妯娌，也有言语钝拙的，也有举止轻浮的，也有blabla，也有blabla，越显得凤姐飒爽风流，典则俊雅，真是万绿从中一点红”。毕业之后直到去年从事的工作都是项目制，但是很惭愧，一个一个项目接着做，却从来没想过梳理做事的方法，希望能借助这些记录，陆续梳理一些insight，同时做反思和总结。因为我一直认为项目管理的思维可以运用到人生任何地方。基础设施建设-华鼎维赢-基础设施建设实施方案由华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司提供。华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司（.cn）拥有很好的服务和产品，不断地受到新老用户及业内人士的肯定和信任。我们公司是全网商盟认证会员，点击页面的商盟***图标，可以直接与我们***人员对话，愿我们今后的合作愉快！)