项目进度管理的三步骤项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目***终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划)，在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。根据笔者的实践经验，一般进度管理一共分三大步。1.对进度做出客观真实的判断。2.制定着实有效的调整策略3.监督执行过程，控制执行质量。要想管理“进度”那我们首先得清楚的知道我们现在进度是多少(是量化成具体数字)，是什么状态(滞后了?还是超前了)。只有知道了这些真实的基本信息后才能做出客观的判断。这时我们就要借助于一定表达方式如：统计数据-横道图、线型图等，来帮助我们做出***真实的判断。也是通过这些表达方式来及时发现进度偏差、分析偏差原因、形成有针对性的纠偏措施，直至***终解决进度偏差问题。并通过预测后期工程进度，对计划能否如期完成，作出事先估计。其具体方法包括：1)横道图比较法2)S形成曲线比较法3)香蕉形曲线比较法4)前锋线比较法5)列表比较法滞后主要原因：1)计划本身欠周密2)管理工作发生失误。要制定行之有效的调整策略，就是要找到出现问题的主要原因。正所谓“办法总比问题多”找到工作中的问题，也就意味着这个问题已经解决一般了，所有大家一定要认真的分析琢磨。解决进度拖延问题的方法：消除导致进度偏差的原因，尽可能从源头上杜绝进度拖延现象的发生，对于某种原因而形成的进度拖延，应尽快消除因素所造成的不利影响，力争避免由其造成进一步的进度拖延。(这个靠个人的经验和团队的力量，工作内容不尽相同，就不细致讨论了。)大致的解决方法：此时可考虑在工程成本目标水平的允许范围之内通过运用增加劳动力，材料和设备投入等各种措施手段以有效加快后期工程进度。在确保施工工艺要求及工程质量不受影响的前提下测减，合并或转移一部分计划量，通过改变计划工作之间***关系加快后期工程进度。具体解决方法：一般，工程项目进度计划执行过程中如发生实际进度与计划进度不符，则必须修改与调整原定计划，从而使之与变化后的实际情况适应。但确切来讲，是否需要采取相应措施调整计划，则应根据下述两种不同情况，进行详尽具体分析：1)当进度偏差体现为某项工作的实际进度超前对被影响工作为非关键工作及关键工程两种不同前提条件，当计划执行过程中产生的进度偏差体现为工作的实际进度超前，若超前幅度不大，此时计划不必调整;当超前幅度过大，则此时计划必须调整。(2)当进度偏差体现为某项工作的实际进度滞后工程项目进度计划执行过程中如果出现实际工作进度滞后，此种情况下是否调整原定计划，通常视进度偏差和相应工作总时差及自由时差的比较结果***终确定：若出现进度偏差的工作为关键工作，则由于工作进度滞后，必然会引起后续工作***早开工时间的延误和整个计划工期的相应延长，因而必须对原定进度计划采取相应调整措施。3)当出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数已超出其总时差，则由于工作进度延误同样会引起后续工作***早时间的延误和整个计划工期的相应延长，因而必须对原定进度计划采取相应调整措施;4)若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数已超出其自由时差而未超出总时差，则由于工作进度延误只引起后续工作***早开工时间的拖延而以整个计划工期并无影响，因而此时只有在后续工作***早开工时间不宣推后的情况下才考虑对原定进度计划采取相应调整措施;5)若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数未超出其自由时差，则由于工作进度延误对后续工作的***早开工时间的整个计划工期均无影响，因而不必定对原定采取任何调整措施。当经过上述步骤，确认有必要调整进度计划，可应用以下两方面方法，实施计划调整。类方法：改变某些后续工作之间的逻辑关系。若进度偏差已影响计划工期;并且有关后续工作之间的逻辑关系允许改变，此时可变更位于关键线路，但延误时间已超出其总时差的有关工作之间的逻辑关系，从而达到缩短工期的目的;第二类方法：缩短某些后续工作的持续时间。即通过运用压缩持续时间的手段，加快后期工程进度。多项目管理***冲突的解决措施多项目管理区别于单项目管理的关键在于我们更关心的是所有项目目标的实现。多项目管理是一种有效利用企业资源、确保企业所有项目目标均能实现的科学管理方法。除了要解决好单个项目管理固有的各种问题外，还应着重解决多个项目同时进行集中管理而引发的新矛盾，而在资源有限的情况下，这种矛盾表现得更加突出。这些新的矛盾包括项目***或项目经理与职能(业务)部门或部门经理之间的矛盾，各项目之间为争夺资源而引发的冲突，以及同时对多个项目实施管理带来的发现问题、解决问题的实时性及有效性下降等突出问题。结合中国空间技术研究院及总装环境工程部项目管理的现状，安责险项目风险管理与培训服务，对于多项目管理过程中常见的***冲突问题，或者是项目经理(负责人)与职能经理(或业务部门负责人)之间的矛盾问题，有必要进行研究并提出针对性的解决措施，从而在实际工作中对多项目管理提供指导。一、存在的问题当我们接到新的型号任务后，将选择一位项目负责人作为项目经理，接下来还要从各个部门中抽调人员及其它资源为项目工作，这时除了固有的“刚性”***(职能部门或业务部门)外，又诞生了一个“柔性”***(项目团队)。在空间技术研究院，对于项目管理的***形式是矩阵式管理，对于上述两种***的表现形式在空间技术研究院就是项目办与工程部或厂所的关系，而在总装与环境工程部内的表现形式就是项目组和各***或研究室的关系。从行政关系上来说，项目***或项目经理与职能(业务)部门或部门经理处于同一地位，同时***着项目和参与项目的成员;从管理角度来说，便出现了“双重***”的现象，必然导致两个***在涉及到项目优先次序、资源配备(包括人员、资金、设备、场地)等问题上出现冲突。二、解决措施1.明确项目***或项目经理与职能(业务)部门的职责矩阵型***中，项目***或项目经理是企业与用户之间的媒介，职责是确定做什么(工作内容、何时完成、进度计划)、多少费用(预算)、需要什么资源等问题，以实现项目目标、使用户满意，同时组建项目团队。他应做好工作分解结构(WBS)，制定进度计划及预算，为相关职能(业务)部门划分具体工作任务、工作界面和预算，并监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成。职能(业务)部门或部门经理的职责是决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责。在***结构中，每个部门经理要在技术上指导和***项目中的本部门工作人员，同时有责任确保该部门承担的所有任务都能在给定的时间和预算范围内按照项目的质量及技术要求完成。部门经理也一定要对其部门内人员的工作任务保持监控，并根据各个项目情况的变化，如进度拖延或任务变更等进行重新配置人员。如果项目进度落后，无法按用户要求日期完成，使项目陷入困境，部门经理可以同项目经理协商，从正常工作的一些项目中调派人员补充到这些项目中去。同样，作为仪器、设备、场地等资源管理的职能部门，也要根据项目的具体情况综合调源。也就是说，职能(业务)部门(或部门经理)应该加强综合管理。2.明确项目***或经理与职能(业务)部门或经理的权责跨部门的项目活动由项目***或项目经理负责，工程项目风险管理培训，职能(业务)部门内的项目活动由部门经理负责。项目经理负责对职能部门(业务部门)及主要项目人员的激励及绩效评估，部门经理负责对部门内项目参与成员的激励及绩效评估。项目间的资源调配由相应的职能部门(业务)经理负责。若项目***或项目经理对各部门的权责划分清晰、合理，而某部门未按要求完成相关的项目目标，则责任在部门或部门经理，反之责任在项目经理。3.建立有效***体系并合理***建立有效的***体系对于顺利实施多项目管理来说是非常重要的一项内容，管理者(项目经理及部门经理)应该在对企业实际情况的详细研究基础上，根据***的原则制定***标准。项目经理与职能经理必须有效***，这样的***既包括给项目成员分配任务，也包括给予项目成员完成工作目标的责任及相应的决策权。通过充分有效的***，项目成员就可以在职责范围内按自己的方法来实现项目目标，有效缓解了事事需由项目经理及职能经理决策而导致两者发生矛盾冲突的现象。项目经理与部门经理对项目成员***时应把握以下原则：一是根据项目目标及WBS内容进行***，做到职责与权利匹配，如对各个项目的检验负责人与质量负责人应赋予不同的权利。二是根据项目风险程度***。项目风险大或者某个成员承担的工作是整个(或多个)项目的关键路径(或关键作业)时，***度应小，反之可以适当加大***。三是根据具体活动对项目目标的影响程度***。四是根据项目成员***。不同的项目成员有不同的能力及知识水平，对于那些能力强、经验丰富的项目成员，可赋予足够的权限，以便使其充分发挥自己的创造性。反之，项目团队中知识水平及经验相对欠缺的成员，则***度应相应减小。4.重大问题的解决当项目与职能(业务)两个***的冲突难以解决时，空间技术研究院(或总装与环境工程部)主管项目的副职或项目综合管理部门则必须加以协调并进行决策。主管项目的副职作为项目***或项目经理的汇报对象，也是职能(业务)部门或部门经理的行政***，在矩阵***中的角色十分重要，因为主管项目的副职有权决定项目是否进行，有权决定某个项目相对于其它项目所能获得的支持程度。当对某个项目的重要性存在分歧的时候，主管项目的副职所作决定的重要性就更加明显。如果主管项目的副职不认同一个项目的重要性，他们就会把资源分配到更有价值的项目中去。没有主管项目的副职，项目可能陷入“停停走走”的运行困境，***终导致生产能力降低和士气低落。因此主管项目的副职必须跟上自己部门内所进行项目的进展节奏，关注部门里项目的里程碑节点和关键过程，其上传下达的政令非常重要。在多项目管理的实际过程中，尤其需要主管项目的副职解决***内多个项目间在重要次序上的冲突，并对冲突进行仲裁。当然，项目***或项目经理与职能(业务)部门或部门经理之间的冲突种类较多，不可能事事均需主管项目的副职出面进行裁决，这里必须有一个“项目综合管理部门”。这里的“项目综合管理部门”应该是一个项目的综合管理机构，重庆项目风险管理培训，项目经理应该是“项目综合管理部门”的成员并直接接受“项目综合管理部门”负责人的***。“项目综合管理部门”的职责应该包括以下内容：(1)开发、维护项目管理标准、方法和程序。例如选择和维护项目计划的方法，制定项目管理的有关规定，搜集与整理项目管理的经验与教训，为工期与费用的预测提供咨询以及创建适用的项目管理信息系统。(2)提供合格的项目经理。包括对项目经理的培训及绩效评价，并对项目经理的工作提供具体的支持，根据项目的具体情况安排适合的项目经理，甚至对不合格(或不适合某个项目)的项目经理进行调整。(3)进行项目的评价和综合平衡。这种平衡有别于多项目管理间的平衡，它是对***中所有项目经理负责的全部项目的平衡，是对整个企业全部资源的平衡，它可以对项目的优先级提供建议并进行决策，对跨项目的资源分配提出建议，同时对多个项目进行绩效评价。(4)“项目综合管理部门”可以代表主管项目的副职行使其日常管理权利。这里“项目管理部门”既是项目经理的***机构，也是职能(业务)部门或经理的业务指导部门，它可以通过内部设置的项目综合平衡小组、项目风险评估小组、部门绩效评估小组等机构来科学地缓解与仲裁项目***或经理与职能(业务)部门或经理间的冲突，也可以跟踪分析各种问题，为主管项目的副职进行***终仲裁提供依据。项目管理的九大谈判必杀技，从此告别人为刀俎我为鱼肉的苦闷生活谈判是项目经理的一项重要技能。项目经理需要就项目的方方面面进行谈判，从项目资源到项目范围再到项目完工时间。谈判所形成的一系列协议、决定和行动都会对项目成功产生正面或的影响。1用谈判解决高压政策一些利益相关者欲把自己的意愿强加给项目经理或整个项目，这也就是遇到了高压政策。如果项目经理可以将其转变，就能更好地影响***终结局。在高压政策中，项目经理处于弱势，因此不建议项目经理尝试仅依赖自己的来对抗高压政策。因为，在这样的情景下，项目经理是很难取得成功的。要把高压政策转变为谈判，项目经理应该采用的主要策略就是帮助利益相关者分析清楚他们那样做的后果。2做好“功课”谈判前的功课——做充足的准备，提出一些有针对性的问题，这有助于你在谈判中获得重大优势。谈判期间不要表现出惊讶，这会大大影响自己在别人眼中的***性，以及对项目的把控能力。事先做足功课，就能降低在谈判期间对相关数据、人物或变化感到惊讶的可能性。谈判中的功课——谈判的间歇时间，仔细研究这些新信息，判断其可信度。而且，***的谈判者会继续了解谈判对手及其立场。在谈判中出现新情况是很常见的。谈判者不能只看这些新情况的表象，而要加以验证，并进一步挖掘其内涵，获得深层次的理解。谈判后的功课——监督双方对所签协议的履约情况。应该督促对方履行各项承诺。根据协议的性质，可以使用不同的方法来监督履约情况。3留意别人***的谈判者会特别注意了解其他利益相关者。敏锐的意识是所有利益相关者管理技能的一条主线。例如，项目经理可以用敏锐的意识来识别利益相关者，获取利益相关者的认同，与利益相关者进行谈判。项目经理也要注意保持自己的口头语言和非口头语言的一致性。这很重要，项目风险管理培训课件，因为他人会通过观察项目经理的口头语言和非口头语言的一致性来判断项目经理的可信度。4将关系和观点分开将关系和观点分开是非常重要的。如果项目经理把朋友与支持者（在每个项目上都力挺他们的人）混淆起来，就会严重影响项目经理的判断力。这似乎是不言而喻的。如果不能把关系和观点分开，一旦遇到自己的朋友不同意自己的意见时，就会特别伤心。因此，***的谈判者应该尊重谈判双方各自的立场。项目经理不应该让自己对利益相关者个人的看法来影响自己对利益相关者的立场的判断。5清晰地传达项目的需求项目经理应该清晰地传达项目的具体要求。缺乏经验的项目经理可能会倾向于隐瞒大部分细节，这是完全错误的。开诚布公的沟通有助于取得理想的结果。别人只能根据他们知道的情况做出反应。如果他们不知道项目的需求，那么即使他们愿意帮忙，也不知道能做什么。6靠逻辑不一定能赢得谈判在谈判过程中，项目经理要对这一点保持清醒的认识。无论多么严谨的逻辑分析，都不一定能确保谈判成功。我们谈到靠逻辑未必能赢，那是因为别人也有他们自己的逻辑。靠逻辑不一定能赢的另一个原因是，利益相关者专注于情感或政治。有些人可能用逻辑来掩盖其***，从而使***的因素更难被发现。如果项目经理善于发现对方的***和政治利益，就更容易在谈判中占上风。7在多边谈判中协调利益在多边谈判中，项目经理必须面对多个个人或多个群体，这增加了谈判的复杂性。多边谈判很可能涉及更广泛的利益，其中的许多利益并不一致。在多边谈判中，项目经理应寻找那些与自己有共同利益点的个人或团队。基于共同利益，就可以形成一个联盟。需要注意的是，大多数人或群体都不可能对每个问题与项目经理达成一致。项目经理应该注重那些已达成共识的问题，并且围绕它们展开讨论。8建立自己的联盟，观察其他联盟项目经理应该借助建立联盟这个强有力的工具来推动项目前进。当然，对手也会使用这个工具来挑战项目经理。项目经理应该在建立自己联盟的同时，注意观察谈判环境，识别那些可能对自己不利的其他联盟。同时，项目经理应该注意观察联盟可能的迹象。一旦发现迹象，就要积极迅速地应对。9必要时终止谈判项目经理必须对何时进行谈判、何时放弃谈判做出决定。通常与项目利益相关者展开谈判是选择，比如：为获得较大的好处，一定得谈判。但有的情况下，不进行谈判反而对项目经理***为有利，比如：有违道德、***或***时，坚决不谈判；谈判的目的不是解决问题，而是找项目经理背锅和蒙受损失，那适当的拒绝也是必要的。华鼎维赢-项目风险管理与培训服务-黑龙江项目风险管理培训由华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司提供。华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司（.cn）为客户提供“企业管理咨询,教育咨询,承办展览展示活动,电脑动画设计”等业务，公司拥有“华鼎维赢”等品牌。专注于创意设计等行业，在北京海淀区有较高知名度。欢迎来电垂询，联系人：吴融。)