项目管理的九大谈判必杀技，从此告别人为刀俎我为鱼肉的苦闷生活谈判是项目经理的一项重要技能。项目经理需要就项目的方方面面进行谈判，从项目资源到项目范围再到项目完工时间。谈判所形成的一系列协议、决定和行动都会对项目成功产生正面或的影响。1用谈判解决高压政策一些利益相关者欲把自己的意愿强加给项目经理或整个项目，这也就是遇到了高压政策。如果项目经理可以将其转变，就能更好地影响***终结局。在高压政策中，项目经理处于弱势，因此不建议项目经理尝试仅依赖自己的来对抗高压政策。因为，在这样的情景下，项目经理是很难取得成功的。要把高压政策转变为谈判，项目经理应该采用的主要策略就是帮助利益相关者分析清楚他们那样做的后果。2做好“功课”谈判前的功课——做充足的准备，提出一些有针对性的问题，这有助于你在谈判中获得重大优势。谈判期间不要表现出惊讶，这会大大影响自己在别人眼中的***性，以及对项目的把控能力。事先做足功课，就能降低在谈判期间对相关数据、人物或变化感到惊讶的可能性。谈判中的功课——谈判的间歇时间，仔细研究这些新信息，判断其可信度。而且，***的谈判者会继续了解谈判对手及其立场。在谈判中出现新情况是很常见的。谈判者不能只看这些新情况的表象，而要加以验证，并进一步挖掘其内涵，获得深层次的理解。谈判后的功课——监督双方对所签协议的履约情况。应该督促对方履行各项承诺。根据协议的性质，可以使用不同的方法来监督履约情况。3留意别人***的谈判者会特别注意了解其他利益相关者。敏锐的意识是所有利益相关者管理技能的一条主线。例如，项目经理可以用敏锐的意识来识别利益相关者，获取利益相关者的认同，与利益相关者进行谈判。项目经理也要注意保持自己的口头语言和非口头语言的一致性。这很重要，因为他人会通过观察项目经理的口头语言和非口头语言的一致性来判断项目经理的可信度。4将关系和观点分开将关系和观点分开是非常重要的。如果项目经理把朋友与支持者（在每个项目上都力挺他们的人）混淆起来，就会严重影响项目经理的判断力。这似乎是不言而喻的。如果不能把关系和观点分开，一旦遇到自己的朋友不同意自己的意见时，就会特别伤心。因此，***的谈判者应该尊重谈判双方各自的立场。项目经理不应该让自己对利益相关者个人的看法来影响自己对利益相关者的立场的判断。5清晰地传达项目的需求项目经理应该清晰地传达项目的具体要求。缺乏经验的项目经理可能会倾向于隐瞒大部分细节，这是完全错误的。开诚布公的沟通有助于取得理想的结果。别人只能根据他们知道的情况做出反应。如果他们不知道项目的需求，项目风险管理培训心得，那么即使他们愿意帮忙，也不知道能做什么。6靠逻辑不一定能赢得谈判在谈判过程中，项目经理要对这一点保持清醒的认识。无论多么严谨的逻辑分析，都不一定能确保谈判成功。我们谈到靠逻辑未必能赢，那是因为别人也有他们自己的逻辑。靠逻辑不一定能赢的另一个原因是，利益相关者专注于情感或政治。有些人可能用逻辑来掩盖其***，从而使***的因素更难被发现。如果项目经理善于发现对方的***和政治利益，就更容易在谈判中占上风。7在多边谈判中协调利益在多边谈判中，项目经理必须面对多个个人或多个群体，这增加了谈判的复杂性。多边谈判很可能涉及更广泛的利益，其中的许多利益并不一致。在多边谈判中，项目经理应寻找那些与自己有共同利益点的个人或团队。基于共同利益，就可以形成一个联盟。需要注意的是，大多数人或群体都不可能对每个问题与项目经理达成一致。项目经理应该注重那些已达成共识的问题，并且围绕它们展开讨论。8建立自己的联盟，观察其他联盟项目经理应该借助建立联盟这个强有力的工具来推动项目前进。当然，对手也会使用这个工具来挑战项目经理。项目经理应该在建立自己联盟的同时，注意观察谈判环境，识别那些可能对自己不利的其他联盟。同时，项目经理应该注意观察联盟可能的迹象。一旦发现迹象，就要积极迅速地应对。9必要时终止谈判项目经理必须对何时进行谈判、何时放弃谈判做出决定。通常与项目利益相关者展开谈判是选择，比如：为获得较大的好处，一定得谈判。但有的情况下，不进行谈判反而对项目经理***为有利，比如：有违道德、***或***时，坚决不谈判；谈判的目的不是解决问题，而是找项目经理背锅和蒙受损失，那适当的拒绝也是必要的。建立以项目经理为核心的***项目管理团队公司总部由于不可能详细了解工程进展的具体情况，所以对于海外项目的管理力度非常有限，必须靠前指挥，很多问题必须依靠项目团队自行解决，组建以项目经理为核心的***项目管理团队则成为项目顺利完成的基本保证。项目管理团队应采用项目化的***结构形式PDS，项目经理几乎是***决定有关项目现场的各方面问题，甚至包括人事的任免。项目经理越早参与对项目越有利，早参与意味着掌握的、手的信息，不会因为对前期信息的缺乏了解导致后期工作的被动。项目管理团队应有非常明确的职责分工，根据项目的工作分解结构WBS(WorkBreakdownStructure)，编制项目的责任分配矩阵RAM(RAM，也就是对各任务负责人，其他人作为参与者或支持者，明确定义责任分配矩阵中个人的工作属性;并确定简单有效的沟通渠道，避免信息传递的不准确和不完整，从而保证项目管理团队工作的***率。国际项目项目经理应具备复合型、外向型和开拓型的基本素质，对国际项目项目管理的知识体系有深入的理解，精通工程技术，具备综合管理的能力，从而能在履行合约及遇到重大技术问题的关键时刻，黑龙江项目风险管理培训，不失时机作出科学判断，心胸宽阔，对风险有很强的心理承受能力。项目经理对内应有凝聚力，擅长人力资源管理，应善于充分发挥项目组每一个人的业务才能和管理才能，能协调各职能部门的工作;对外应具有用英语和合同有关各方直接沟通的能力，善于做好项目有关各方的沟通和协调，用“双赢”的思想去解决矛盾和***。在以项目经理为核心的项目管理团队中，还应该包括工程施工***、造价管理***、采购管理***、财务管理***、合同管理***、风险和******、信息管理系统***以及******等。这些***一方面应具备本***的技能特长;另一方面应精通英语，能***阅读理解工程实施过程中的各种资料文件，能用英文与合同相关方直接交流，处理各类问题;同时***们还应该了解和熟悉国际上通用的规范和规程，具备防范风险和索赔的意识。尤其是施工***应能***阅读理解合同中的外文技术规范和图纸，深刻领会合同中对施工进度、质量控制、设备等方面的要求;采购管理***应十分熟悉各种外贸环节，熟悉了解物资市场行情、品种、规格和性能，了解各种运输方法，海关手续和***事项以及如何进行验收、***和索赔。特别需要注意的是：大中型的国际项目项目管理团队必须配备自己的******，所谓“自己的******”包括两层意思：一是从国内带来的复合型、外向型的本公司的******，他们不但懂得国际上与工程相关的***，而且也了解本公司主要从事的***技术知识，同时还具有很高的外语水平；二是必须聘请合适的本地律师，此本地律师应该精通业务、人品端正，不会明为我方雇员，实际却联合项目的其他相关方，做出对我方不利的事情。项目管理团队的成员应是一专多能的，但我们目前缺少此类复合型人才，常常是“质不够，量来凑”。有这样一个实例：我国某大型对外承包公司与日本某公司分别承包了某国外发电站建设工程两个区段，两公司承包工程规模相同，日本派出的项目管理团队仅由7人组成，我国的项目管理团队却有30余人，然而平时的工作效率远不及日本公司，常常受到业主的批评。相比之下，不得不惭愧自身的不足了!但如仔细分析比较一下两个管理团队的组成，就不会诧异两者工作效率上的悬殊了：日本团队每人都精通英语，与业主间的沟通无任何障碍，一个项目经理带领着几个复合型工程师，组成了一个非常精干的直线制***机构，各人分工明确，权责相当;而我国团队不是因事设人而是因人设岗，一个项目经理带领了三个项目副经理，均是“重技术、轻管理”的不懂国际惯例的***技术能手，工程师不懂英语，翻译不懂***!严重缺乏“复合型、外向型、开拓型”的国际项目人才的团队自然是一个低效的团队。|经典课程分析案例|项目经理对营销的思考原创：华鼎维赢华鼎维赢项目管理2016-09-16项目经理对营销的思考项目经理对营销的认识一直比较模糊，往往把营销（marketing）等同于销售。项目经理通常强调的是生产***终产品，而不是销售产品；他（她）得到的报酬也取决于产品。作为项目经理，小编也是认为责大，需要认清楚自己的职责，分清楚什么是营销和销售，从而更好的管理团队，做好项目经理应该负的责任。项目经理对营销的认识一直比较模糊，往往把营销（marketing）等同于销售（sales）。项目经理通常强调的是生产***终产品，而不是销售产品；他（她）得到的报酬也取决于产品，如果需要销售某一项目的成果，这就是其他人的事情，对产品的设计往往是以将要销售什么这一假设为基础，一个隐含的假设通常是“我们制造出来，他们就会买”，然而，事实证明，这一假设通常是错误的。Iridium项目就是一个由此导致失败的例子。该项目的原初目的是运用技术提供***电话服务。尽管导致这一项目失败的原因很多，Loha（2000）认为，安责险项目风险管理与培训服务，根本问题在于“Iridium过时的心理”——开发出来我们就能让人们使用它，项目风险管理培训，无论如何，这样都会有市场——事实恰恰相反。当许多项目都证明了“实施这一项目就会取得成功”这一假设是错误后，对于营销我们应当给与更多的思考，这一点已经很明显了。***早的一种做法是项目组中吸收营销人员。这对于拓宽项目组成员的知识面、了解顾客与市场问题的确起到一定作用。然而，由于营销过程与项目成果的联系如此紧密，营销的结果对于我们在新的意义上断定项目是否成功如此重要，因此，项目经理也必须对营销有更深入的理解。这并不意味着项目经理应当承担与项目成果相关的所有的营销工作，而是意味着项目经理应当履行那些我们先前已经断定的对于项目经理至关重要的营销职能：判断顾客与***终用户真正想要什么、了解竞争状况、在产品特色与产品价格或成本之间进行权衡、选择项目完成（产品进入市场）的时机。项目经理必须理解上述职责，因为在项目实施的过程中，项目组必须在这些方面作出决策，并且这些决策将影响项目产出的成功。为了我们进一步的讨论，我们将营销界定为帮助项目经理熟悉市场的过程。市场包括那些可能购买终产品的顾客、使用产品的***终用户、这些人试图解决的问题以及那些为上述顾客和***终用户提供解决上述问题的相同方案的竞争者。营销过程提高了项目经理精心设计项目成果的能力、从而比竞争对手的产品更好地解决顾客面临的问题。如果能够做到这一点，项目***终成果将产生竞争优势，这一竞争优势将提高项目成果的销量和使用量。营销对于各种类型的项目都是必要的，在新产品开发项目中，这种必要性可能***明显。然而，对于客户承诺项目来说，营销知识有助于确保终产品满足客户群体中的***终用户的需求。客户如何使用产品不再是“他们的问题”，而是“您的问题”。对于内部项目来说，营销过程有助于确保在企业内部采纳并利用项目成果。从广义上说，良好的营销有助于使客户承诺项目和内部项目把放在***终市场及其竞争方面，这将有助于客户反过来以其的回报支持企业的竞争优势，确保企业的内部项目使其更具有竞争力。总之，营销头脑对于项目经理来说非常重要，因为：·销售和现金来源是用于断定项目是否成功的重要的因素。·不久的将来（如果现在还没有的话），在对项目经理进行评价的时候，就会考虑到市场绩效。·营销知识有助于在项目实施过程作出决策；可以根据市场的考虑以及有可能对现金生影响的特征来评价潜在的产品特色·营销知识能够提高项目团队的运作水平，因为项目组成员明白顾客将如何使用产品·如果项目经理能够证明项目成果的市场潜力巨大，就有可能吸引更多的资源·市场知识有助于确定产品质量；对顾客期望的了解有助于项目经理辨别那些对项目成果质量不利的决策，并向高层管理者提出异议青海项目风险管理培训-项目风险管理培训-华鼎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