如何***一个团队（虚拟教师***的培训）对于项目经理来说，了解项目管理的人员方面可能是一个挑战，因为项目经理要么被分配到一个新项目，要么便是进入一个现有项目的***层。作为一名项目经理应该知道如何有效地管理一个团队，了解涉众的期望，并且知道如何应对冲突。一个项目可能在技术层面进展得非常顺利，但是团队成员仍会发生各种各样的冲突，客户们会抱怨他们不知道项目进展情况，或者会出现资源供给不足等等，这些都将会成为项目经理***棘手的问题。***课程的关键组成部分包括如何推进高难度会话，选择正确的冲突解决策略，并建立一个框架来解决性能问题。本课程对***率地管理项目人员方面具有重大的指导意义。参与者将学习到更加实用的方法，在面对面或虚拟的环境中，都能够专注于***项目的“软技能”方面。教师将指导参与者通过自我评估工具来确定他们的***风格，然后把评估信息来更好地应用到处理管理冲突、利益相关者、沟通和困难的人员管理等问题上。同时该课程还为参与者们提供了改进现有***风格的方法——能够根据当前情况快速调整应急方案。风险管理：让计划赶上变化“计划赶不上变化”，是H公司主管IT部门的卢经理过去常说的一句话。他的话并非牢骚，而是真实地表达了这几年信息化规划和需求之间，“按下葫芦浮起瓢”的窘境。H公司是一家比较注重规范管理的建筑企业，也十分注重信息化应用。但是，由于施工过程的复杂性，信息化在解决了“提高工作效率”的问题之后，面临着如何提升管理绩效的问题。这个问题让卢经理感觉到，靠过去那种解决技术问题的方式来推动，已经遇到了新的矛盾。技术和业务谁“当家”在IT技术还不是很普及的时候，卢经理的部门仿佛有一种优越感。“但是也真辛苦”，回忆起公司“从无到有”建设信息化，推广各类部门级应用系统的体会，卢经理有一大堆故事可讲。但是，***近一、二年的情况似乎有所不同。“系统之间的整合成了头等大事”，卢经理对这个问题有自己的看法，“‘整合的好处和必要性大家都知道，但究竟怎么整合，往往就成为争论的焦点。”一段时间以来，业务部门认为“整合”就是要重新明确业务部门的职责;而IT部门则强调“在理顺流程的基础上更新系统”。这两方面的意见，看似不同，实际上***后都归结为“技术和业务‘谁当家的问题。”当然，建设项目国际工程，卢经理也承认这么说有点“简单化”。难点在于，一套系统并非可以简单地看作IT系统，也不能简单地看作业务运行环境，“实际上每套信息系统的背后，都贯穿着对业务管理的规范、程序和标准，某种程度上说，信息系统就是业务规范的‘固化。”“被自己的绳子绊倒”一旦从“固化”的角度理解信息系统，就可以发现“变革之难”到底发生在什么地方。卢经理说，目前已经在运行的信息系统，无论是财务系统、施工计划系统、预算系统等等，都“经不起变化的‘折腾”。但是，平心而论，哪个企业不是在充满变数的环境中寻找机会，作出应变决策的?在要求信息系统有一定的灵活性，能够应对企业竞争环境和市场变化的时候，“原来所说的‘充满智慧结晶的软件系统，好象一下子‘变傻了”，建设项目培训认证，卢经理举例说，比如公司拓展业务类型，介入新的建筑市场，需要从基础数据、工程预算、人力资源，甚至会计科目上，对信息系统加以调整。“这种调整并非是局部的，它所带来的影响是全局性的”，H公司这几年的变化，充分说明了这一点。从刚开始的工业建筑市场切入民用建筑市场，就是一个巨大的变革。信息系统如果没有足够的灵活性，以小的代价迅速反映出这种变革的需求，“我们立刻就会面临被自己的‘绳子绊倒的境况”，卢经理说这话的时候，显得十分忧虑。风险也需要管理“这其实是信息系统隐含的风险”，卢经理的看法很有代表性，它代表了人们思考“企业信息化的‘下一步是什么”的问题时的普遍认识。信息系统的建设过程实际上充满了风险。“过去我们总认为是技术风险，总设想能通过‘合理选型、合理开发来把这个风险减小”，卢经理认为，“现在我们公司的业务和战略变革过程，提出了一个更深层次的问题如何面对变革的风险。”“一劳永逸的思想，多少年不落后的思想，其实是不现实的”，H公司的信息化之旅，真切地揭示了这样的观点。“对于‘变革是常态的现代企业生存环境，信息系统的规划、开发实施、维护、控制和管理，必须树立‘变革管理、‘风险管理的意识。”实际上这种观点也正是现在IT业界出现正视“风险”，加强“风险管理”的深刻背景。风险管理，需要以动态的观点看待企业的经营活动和经营环境的变迁，同样需要以动态的观点看待信息系统的更新、整合和完善。卢经理今年的任务，可以说有一个新的变化，就是更加贴近企业“变革”的实际，从反映企业变革的需求出发，建设项目研发制造，从服从企业战略需要出发，看待信息系统建设的“下一步”。风险管理是IT项目管理的“常态”曾任职IBM、埃森哲咨询公司，有30余年项目管理经验的RichardMurch先生，现在是美国Columbus公司的咨询顾问和项目经理。在他2001年出版的《IT项目经理实践入门(ProjectManagementBestPracticesForITProfessionals)》一书中，着重强调了IT项目的风险管理问题。1995年跨掉的伦敦历史***悠久的***机构巴林，成立于1765年。设在新加坡分支机构的职员NicholasLeeson(里森)的违规操作，导致已经运转了230年的巴林几乎一夜间灰飞湮灭。事后人们的分析指出，没有足够的风险防范措施，特别是涉及网络交易的风险防范，导致数十亿美元的不合法交易在人们的眼皮下逃脱了监管，是毁灭巴林的主要原因。Murch把IT项目管理中的风险划分为5类外部风险，如市场变化、新的行业标准、合并与收购事件、政策***、网络故障和灾难、自然灾害等;成本风险，如未能预见的项目范围偏离、扩展和变更，对项目成本的估计出现差错，预算和进度超计划等;进度风险，如技术和内部沟通出现障碍，资源缺乏和资源不恰当的调度等;技术风险，缺乏有效的软件测试和系统测试，未能预见技术与系统的复杂性，技术与业务的整合缺陷等;执行风险，如未能给关键人物***，系统发布时机出现判断错误等。以上风险类型中有3个关键因素值得注意的是识别风险存在的关键控制点;其二是对风险进行评估;其三是对风险控制进行规划与管理。Murch的观点是，风险管理是项目管理中的“常规内容”。这个观点值得IT项目经理认真思考≤多项目经理将项目风险列为“意外事件”，只是在“出现了‘意外事件之后，再考虑如何消除事件的影响”，这种意识对项目风险管理是十分***的。当然，考虑风险控制将会在预算裕量、备择计划、资源储备和进度调整方面，要求项目经理拥有一定的自主权并得到***。在某种程度上，会增加项目的成本。但是，防范风险的投入对公司来说，是很必要的。IT项目虽然是一个基于智力活动的项目构造过程，其间所使用的项目控制方法和系统开发方法，表面上看具有很强的确定性;但是，由于现实世界的复杂性、环境的变化和IT项目并非能完整表达用户的实际需求，风险和变更在IT项目中无所不在。现代项目管理，已经将“变革(Change)”作为项目生命周期的“常态”。在传统的计划、***、实施、评估、财务控制等典型的项目管理职能中间，风险管理作为一项核心职能之一，受到了越来越多的关注。项目管理培训课程推动公司***价值增加看看事实吧，过去的几年，经济受挫，失业率攀升到经济大萧条以来从未有过的高度（因为我没亲身经历，只能用媒体的话），公司也就钱紧。我经历过70、80和90年代的几次经济波折（噢，噢，我看出了一个规律）。我常常注意到的一件事就是，形势不妙的时候，朝阳区建设项目，我们就会听到人们说“削减开支”和“调整预算”，先削减什么呢？好吧，除了人之外。培训。是的，培训花的钱，或培训的全部预算，扔出窗外。我们没钱送人培训去了……我们要先发工资，培训只是白花钱。真的吗？坐在办公室里的C层不该好好想想吗？也许这正是培训我们员工的好时机。我们期望从他们身上得到更多，我们应该帮助他们获得新技能和能力，帮助我们渡过这次***风暴。这可能会使我们渡过难关后比进入难关时更强大。好，思路已经照亮。我认识一些C层的人，他们这样想，但是我看到，大多数人不那样想。大多数人没有将培训视为他们的人力资本***。这可能是因为到目前为止，还没有将员工视为一笔资产。多么地糊涂啊！员工是资产，对待得好，在他们身上的***收益要比你***中任何资产都高。这样的话，你会问，你说的这些同项目管理有什么关系？它与为了改善业绩而让你们的项目管理人员参加培训有关。项目管理绩效、项目团队绩效，以及项目本身的绩效。随着项目管理技巧和能力的提高，项目组合绩效也会提高。让应该派的人去***满足（在你同利害关系人和项目团队一块儿制订计划的过程中明确的）成功标准的项目，将会增加企业价值。他们对公司的盈亏会有积极、直接的影响。既然一个公司的预算大部分用来雇用和维持人力资本，那么，为什么不把钱投到使你的公司和你公司的利润增长的这些资产身上呢。当我写这个评论时，我一直在想，是否有人已经分析或研究了项目管理培训花钱后获得的价值呢？乌拉！我碰巧看到了由一家项目管理公司“项目管理解决方法”公司进行的研究（免责声明：我不是他们的人，也不同他们合作。）研究中的两件事令我思考。1）接受调查的商号都说因为项目管理培训而在项目和经营业绩方面发生了很大的向好变化。2）教员主导的课堂培训***有用，是很好的培训方法。我发现这种情况同我的想法一样，原因何在？好吧，先不说找工作的事了，项目管理人员可集中精力看培训，看看学的是什么（不仅仅从教员那里学，还从班上其他项目管理人员那里学）和如何才能将其运用到当前的项目上。项目管理人员有机会实际用一用在完成培训里的练习时学到的东西，以便巩固运用这些技能，以及作为完成这个培训项目团队的一部分，从其伙伴那里得来的窍门和技巧的方法。（C层的人知道编制网络的价值，***里其他人为什么不知道？）这就是教员主导的课堂培训的价值为什么如此之高的奥妙所在，项目管理人员不仅仅是带着知识回到项目上，而且还已经将这些知识实际运用到了培训期间的实践练习之中。现在，***应当马上认识到他们培训***的收益率。所以，下次你的***再考虑削减你们***对项目管理人员的培训，就设法对你的老板施加影响（这是另外一种项目管理技巧），让他明白培训结果对项目组合收益率和公司利润的实现的影响。上面的讨论让我想到，仅仅是少数几个管理高层（例如研究中接受调查者）发现了在技能改进（培训）与其对公司利润产生的积极影响之间的关联吗？朝阳区建设项目-建设项目研发制造-华鼎维赢(优质商家)由华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司提供。华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司（.cn）位于北京市海淀区中关村南大街1号友谊宾馆苏园60112。在市场经济的浪潮中拼博和发展，目前华鼎维赢在创意设计中拥有较高的知名度，享有良好的声誉。华鼎维赢取得全网商盟认证，标志着我们的服务和管理水平达到了一个新的高度。华鼎维赢全体员工愿与各界有识之士共同发展，共创美好未来。)