桥接你的能力差距：做你职业发展的主人做你职业发展的主人也许你还没有意识到，***项目管理能力不仅仅是清单里列出的你干得不错的那些项目管理事项。***项目管理能力包括三个领域中的要素：人际交流能力，如倾听；经营/管理能力，如财务分析；以及项目管理能力，如风险管理。某些能力甚至会跨越多个领域，例如，经营和项目管理两个领域都会有规划的某些方面，也可能有硬件和软件两方面的因素。如果你决定动手改进自己的***项目管理能力，那你就需要始终记住所有这些。你还应该考虑到办这件事的重要性。你这方面需要保证竭尽全力才能帮助你实现这个目标。你需要走四步并坚持到底：详细记录你目前所具有的项目管理能力；明确你希望具备的项目管理能力；评估你渴望与目前已有的项目管理能力之间的差距；制定扩大已明确的项目管理能力差距的计划。听起来像是行吧？是的，确实如此。然而，请记住你为将***项目管理能力掌握在自己身上而采取的每一步行动。现在，让我们开始吧首先把你目前的项目管理能力（当前的状态）记在收存单上。除非你巧好有机会为一个足够重视项目管理，按项目管理能力分派项目管理角色的***工作，并且除非该***已按目前各种工作类别分派了这些角色，否则，你就差不多在这个清单上没有什么可记的了。不知道从哪儿开始是吗？去你的人力资源部，请他们列出同你目前工作有关的所有各种能力。如果你是许多“非正式”项目经理中的一个，一定要列出在你的***中项目管理工作需要的能力。如果你的公司没有具体说明项目管理工作属于他们所有工作类别的任何一种，请他们列出对管理人员提出的经营能力的要求。另外，如果你目前的工作是技术性质的，没有说需要哪种项目管理能力（或许除了项目管理本身就是一种能力），或者如果你的公司没有项目管理工作，那么，你就可能要打探、打探。你应看看与各种项目管理角色/头衔有关的能力。你可以在图书馆或者大学里研究研究项目管理课程。你可以在网上查找信息，尤其是在各个招聘网站上。你也可以从跟美国项目管理协会（PMI）类似的***项目管理协会上寻找可用的项目管理能力的信息。另外，所有出名的项目管理从业者，你有认识的吗？要是有，就可以采访他们，请他们告诉你，他们认为对履行他们的职责哪些技能很重要。既然你已经打探完毕，你就可以记录你目前的状态了。一旦你把你目前的状态列成清单，就请你相信其看法的人（职业教练，导师，重要的同事）评论你列出的清单。请他冷静地检查一下你列出的各个事项。请记住，一定要向评论者充分介绍背景信息，使其完全理解你的要求。你应该要说清事情的来龙去脉，前因后果和所有的关系，然后再请他们审视，让他们知道这事儿对你是多么的重要。否则，你真正想要的得到的是他们对你提供的数据进行的分析，可到头来得到的却是千篇一律的“看起来挺好”。你列出的清单应该包含哪些能力呢？开始时大约列20-30项就行。任何超过30项的清单有可能让审查的人无法下手，感到为难。另外，一旦超过30项，有些东西就可能属于多余。第二步：识别你渴望的项目管理的能力（渴望的状态）。既然你已经将当前状态列出了清单，你需要识别你渴望的项目管理能力。（如果你不是为个人，而是为集体做这个分析，我就建议颠倒开始时和第二步的顺序。然而，对于个人，如果你先记下你渴望的状态，那将很容易使你实际不满足要求却自欺欺人地误以为你满足要求。这是一个关于自我应验的古老谚语。）先把你列出来的当前状态放一边，先利用你一开始收集的数据，再次看一看这些信息，这次把***放在你渴望的能力上。如果你愿意，就随意再收集些数据用于审视。然而，如果开始时你已经做了准备，那就无需这样做。请记住，从三个能力领域（人际关系，经营/管理和项目管理）识别渴望状态的事项。另外，当记载你渴望的状态时，确保列出所有渴望的状态，不仅仅是你认为你没有的事项。清单完整对于你开始第三步很重要。一旦记下了你渴望的状态，你会再次想请人冷静地检查你的信息。你可以仍然请检查过你当前状态信息的人，然而，IT项目管理培训机构，你也可以考虑另外一个人从一个新角度检查。将审查需要知道的来龙去脉交代清楚，确保你收到的反馈信息有用。在你渴望的状态清单上列出大致二、三十项时，就别再列了，见好就收。跟开始一样，再次检查清单里是否有多余之物。第三步：识别你渴望的和当前的项目管理能力之间的不同之处（差距）。既然你已经把你当前的和渴望的状态都列出来了，那你就可以进行你的分析，并识别两种状态之间的差距了。对你的数据分析差距。只要把两个清单放在一起，一项一项的对比，就能完成这个分析。你也可以绘制某种表格（Word或Excel），为了便于审查，可以在一个文件上显示两个清单。你们中间的那些网虫可以选用数据库或甲骨文，甚至写一个Excel宏代码。不管怎样，只要***终结果对你当前和渴望状态之间差距的识别结果一致就行。到了这个时候，你或许会问你自己，“要是我部分满足我的渴望状态表上某一项，该怎么办？”，虽然我建议你们在分析差距时，不要给自己评半个分。对你已经部分实现的事项加以说明是完全可以的。识别某个你需要努力完善的事项各个方面，实际上会帮助你们在第四步制定你们的培养计划。第四步：制定你的项目管理能力培养计划（缩小差距）。对第三步识别出来的数据，包括所有的说明，进行差距分析之后，你就可以开始制定你的培养计划了。你可能需要列出一个矩阵显示你的信息。这个矩阵应完整地列出所有的渴望状态事项，不是仅仅你还没有达到的。为什么？好吧，这样做不仅仅在你们将已经达到的事项完成时，使你感觉良好，还有助于在你们暂时离开这些数据时脑海中留下大大的画面。把各项渴望的状态分行列出，把可供选择的培养方式放在各栏。加两栏用于记录进展，再加一栏用于加注。到此为止，你们已经准备好了矩阵，但是，你们的培养方式呢？你们可能有多项选择可用于实现某种具体的能力。然而，这些可供选择的方式中每一个都应分属于如下四类之一：讲解、自学、教练或辅导，以及实际经验。讲解：这可能包括教员***的课程（常常***贵，但是到你们的***查一查，因为他们可能已经开的课程，会帮助你们实现一项或多项你们渴望的能力），网络课程或网络研讨会（可能有，也可能没有同教员一对一讨论的时间），研讨会（发言，但是没有真正相互交流的机会）和学习班（有人协助，讨论式的讲解，以及对学习材料的讨论）自学：可能包括你按照已识别的学习内容自学时同你们较劲的所有东西。它可能包括阅读一本书或杂志，在图书馆或网上研究一个具体的题目（到你们的***或者某个你有关系的******查一查，他们可能为其雇员或会员保留有关于具体问题的资料）。教练或辅导：这个包括所有已识别的与***分享的目标领域，***提供直接的反馈和意见，帮助你们实现一项或多项具体能力。教练或导师的作用可能非常正式(再次到你们的***或有关系的******查一查，因为他们可能提供这些服务)或非正式（公认是***但不是正式课程一部分的某些人）。每一种都同样有益，但正式的课程往往有关于相互交流，包括反馈和每一周期见面次数的手册。当某人积极参与，努力展示具体的能力并取得“现场”反馈，经历需时长短不一的体验时，就需要教练了。当某人从其导师那里听取了有关如何实现他们目标的意见后，离开导师，在事先规定好的时间里实际干一番，看看这些意见行不行，然后再回来找导师讨论什么管用，什么不管用，这就是辅导。实际经验。实际经验包括要求你们在某个你们已经或许还没有掌握的领域展示能力的所有情况。其中包括“点火试验”或“在职培训”。实际经验可能作为正式或非正式的教练或辅导关系的一部分而出现。当为实现某个已识别的能力识别可供你们选择的方式时，你应该牢记，单一的方式可能不是任何时候都***可行的（例如：一个9周你们知道你们的老板不会掏钱但是却解决你们差距分析中识别出的每一种能力的项目管理新兵训练营）。此外，苏州IT项目管理培训，在安排用于缩短你渴望的状态和当前状态之间的差距的时间时，应当持有现实态度，不要给你自己留太多的时间以至于弄到放弃你们的培养计划的地步，但是，不要因设立不现实的期望而耗尽全力也实现不了。项目经理的“该做”与“不该做”好的项目经理，除了能避免犯“小问题”，还会充分了解自己该做什么，不该做什么，该怎么做......项目经理应该做什么在整个项目组中，IT项目管理培训哪家靠谱，项目经理应该是整个项目的协调者和***者，就好像是乐队的指挥，主要的职能是保证团队协调一致地工作。首先，团队内部的沟通。就像乐队里面有小提琴手、萨克斯手等一样，管理团队中也有质量员、施工员、安全员等。如果这些人员各行其是，项目是就是一盘散沙。项目经理的首要的职责是做好团队内的沟通，保证大家的工作协调一致，不会产生冲突。另外，和其他单位之间的沟通也是很重要的，项目经理是沟通的桥梁。其次，项目资源的调配也是很重要的。项目资源包括人员、材料、机械设备、经费等。合理的资源分配，可以大大加快项目的进度。项目经理不应该做什么有很多项目经理是技术出身，或者说是有技术背景。这当然会对施工管理有很大的帮助，但是同时也可能导致出现一些常犯的错误。首先，过多注重于技术细节的实现，而忽略了对项目管理层面上的的把握。原则上来说，注重技术细节是件好事。但如果过分注重技术细节，就会过犹不及了。因为一个人的时间精力是有限的，在细节上花的时间太多，IT项目管理培训公司，必然会影响对项目整体管理。所以，项目经理应该是面面俱到的，而不是只注重于某个方面。就好像乐队指挥，不会对萨克斯特别关注，除非他这方面出现了问题。其次，用个人能力代替了整个部门思考，有个人英雄的***。很多项目经理个人经验是很强，很多甚至是技术上的高手。但是项目经理这个角色，往往不是需要你成为个人英雄，而是成为很好的团队***，这两个要求是不一样的。就好像打仗勇敢的士兵，是一个好的士兵，但不一定就是一个合格的指挥官一样。与其过分依靠个人能力，不如激发团队的潜能，让每个成员都能充分发挥他们能力，这样对项目的帮助会更大。***后，沟通不流畅也会存在某些项目中。为了解决这个问题，一些必要的会议还是非常有效的。但也注意会议效率，开会一定要为了解决问题而开，不能失去目标。善于“讨价还价”这里的讨价还价就是谈判工作。项目经理是项目计划的制定执行者，要和团队成员讨价还价，也要和其他合作单位讨价还价。所以这是很重要的一部分工作，也是能力的体现。何处要让、何处要争是项目经理必须明确的，再加上“让多少”“争多少”更是对智商、情商的双重考验。协商计划、坚决执行简单地来说，就是项目计划制定的时候，需要和大家沟通协商，不然就可能是不切实际，空中楼阁了。但是一旦制定好了，大家一致认可以后，就是团队共同的承诺。在进入执行阶段后，执行过程要非常坚决，不存在讨价还价的余地。一旦出现和计划不符的情况，需要严格查明原因，督促改进。从项目管理角度说说“靠谱”的重要性赞扬“靠谱”的文章有不少，德才兼备***靠谱。这里还是想从项目管理的技术角度再说一说。1、靠谱的人有强烈的责任感从项目管理角度来说，靠谱的人承诺的项目，就会尽全力争取交付完成。把项目能否交付完成与自己的信誉联系在一起，会竭力争取说到做到，不会找各种借口来推托。2、靠谱的人会实事求是也正因为此，他在承诺前一定会认真评估项目的可行性，做出客观评价，做不到的也不会盲目承诺。所以靠谱的人往往具有比较强的评估能力，对自身条件和外部因素都能够做出相对准确的判断。3、靠谱的人不会见死不救靠谱人的责任感，还会体现在项目中遇到不可抗拒的问题、困难的时候，往往也会从项目全局出发，不会推卸责任撒手不管，而是会认真分析将会造成的影响，帮助出谋划策进行化解，并且及时通报所有相关的干系人，成为大家信得过、可依赖的人。风险管理是项目管理中非常重要的一个方面，风险的本质就是不确定性。如果没有不确定性，定好项目计划按照计划执行会非常轻松，而现实当中不变的是“变化”，项目计划全部都是“假设”。如果项目成员都是靠谱的，他们对事情的计划判断比较靠谱，项目任务的执行交付也比较靠谱，处理项目中的风险和问题也比较靠谱，那么项目中的不确定性必然会大幅降低。“靠谱”，会大大降低项目的风险华鼎维赢(图)-IT项目管理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