作为项目经理，应如何应对团队不同成长阶段？无论一个团队的成员是否固定，团队总是在不断发展演变的。就如同一个孩子，不同阶段的发展具有不同的特点，作为管理者——项目经理而言，现在的角色更像是一个家长。在团队发展的同时，自身的管理方法和心态也同样需要调整。成型阶段在成型阶段，每一位团队成员都是“新人”，即便是曾经合作过很多次，在新的项目、新的团体里面，仍然是“新”的。大家可能互相了解的只是对于项目的潜在作用及贡献。这时，项目经理要做的是从***、阅历、性格、关注点、背景等各个方面了解成员。这一阶段项目经理需要在情绪让安抚团队成员，让他们迅速进入自己的角色，并进入工作状态。在这个阶段的要点是沟通，沟通的方法很多，可因人而异，但在团队范围内需有一到两种统一的沟通工具。这样既可以保证信息传达的效率，也可以兼顾个人特点。震荡阶段这是一个磨合的阶段，每个人都有自己的特点，无论是个人还是工作。项目的团队成员正在努力的找出他们自己***适合团队工作的方式，以及他们会逐步进入非正式***的层次结构，他们将试图发挥自己的虽然听起来可能会冲突不断，但这是一个***、深入相互了解的过程。项目经理需要在其中发现每个人的强项及软肋，以及每个人的工作特点并加以利用。规范阶段这是一个“从迷茫走向和平”的阶段，项目经理稍稍松口气。磨合基本结束，新的秩序建立，每个人都找到了自己的“舒适工作方法”。相互之间的相处模式也越来越融洽。项目经理只需强调统一的目标即可，一个互相信任并且井井有条的团队会在工作中取得成效。对于方向和目标大家都能够保持在同一个方向上。执行阶段高绩效的项目团队一直是项目经理所期望达到的，虽然在团队规范阶段，团队按照流程在良好的运作，但真正的高绩效团队却是在执行阶段展示出来。在团队执行阶段，团队成员都已经度过了新手期，团队之前的配合成熟，他们互相信任，工作之间的切换是顺畅而有序的，所有的任务都存在流程的支撑。在这个阶段，项目经理需要给予团队成员更多的自主权和自我激励，团队成员高度参与项目，所以他们不需要项目经理对其进行方向性的管理。他们能够更多的围绕如何达成项目目标而进行工作，他们的工作能够给项目和***带来较大的增益，他们能够发挥自己的创新性、创造性和灵活性，项目经理逐步退步成为团队的辅助角色。解散阶段***后一个阶段，就是项目结束后的团队解散阶段，这个时候的结束可能由以下几个方面原因引起的：***的业务重组，项目管理培训资料，项目团队解散或分拆；项目交付完成；团队的目标产生了变化。当然可能还会存在其他原因，但不论是哪种原因，如果不是一个高绩效的团队，大家可能会觉得解散是个好事。但对于一个已经形成的高绩效团队来说，这种团队解散阶段对于每个人来说都是一个非常困难的时刻，特别是那些长期以来一直是团队一部分的人员来说。作为项目经理，此时的角色就是帮助项目团队成员过渡到新的角色或项目中去，鼓励他们在之前团队成功的基础上，通过学习成功的经验教训，持续的打造新的高绩效团队。想提高项目绩效？你可以这么做！原创：项目管理评论2017-07-10小P说对于渴望提高项目和项目集执行能力的公司而言，方向是显而易见的：致力于在战略层面发展PMO，在战略制定和执行过程中，将PMO视为合作伙伴，从长远意义上深耕细作。文/美国项目管理解决方案公司（PMS）译/焦英博审校/焦春芳美国项目管理解决方案公司(PMS)研究机构在2007年次调查了***机构内部项目/项目管理办公室(PMO)的实施状况。在2016年调查中，我们再次审视了PMO，它已经成为项目交付过程中标准化公司实践的核心***结构。这项研究将帮助我们理解PMO的发展趋势，指出在当前复杂、快速变化的时代***成功发展的解决方案。成熟的PMO将脱颖而出在第五次研究(每两年一次)中，我们发现PMO巩固了其在当今***机构中的战略伙伴地位。大多数***机构已有PMO或计划在下一年度成立PMO;成立五年以上的PMO所带来的职责扩展和成果提升是异常显著的。PMO的价值很少被***机构质疑，并且它们更倾向于参与影响战略规划、治理和项目组合管理的任务。一些较为成熟的PMO不仅仅影响了项目和项目集，使其成功，湘桥区项目管理培训，还影响了整个公司的成功。这些成熟PMO的成绩为仍在探索期的PMO提供了成功的模型。PMO已经成为***机构的标准特征：85%的受访公司均设有PMO，这一数据与2014年的调查结果相比上升了5%。其中30%没有PMO的公司计划在明年设立PMO，这和2014年调查结果相同。与其他行业相比，***服务行业(70%)设有PMO的比例较低。设有PMO的制造公司的比例显著上升(2016年93%vs2014年78%)。PMO继续成熟——随之越来越智慧。PMO的平均设立年限是5年(2014年为4年)，其中，56%的PMO设立年限为5年及以上(2014年为47%)。然而，还有24%的PMO设立年限不超过2年(与2014年的30%相比有所下降)。更重要的是，PMO的设立年限和其能力之间有着直接且紧密的联系。高绩效***机构中的PMO平均设立年限高于低绩效***机构中的设立年限(6年vs3年)。大多数PMO向副总裁或更级别的***汇报，49%的PMO直接向首席级别的***汇报。总体上，PMO关注项目管理和战略执行，这非常有价值。实施治理流程和项目管理标准及战略、调整项目符合战略目标、项目组合跟踪及教练与辅导是PMO的首要职能。成熟PMO创造更多价值一般来讲，PMO的职能越大，其每年承担的项目越多并且每个项目的预算越高。高绩效公司每年承担的项目数量(85个)远远高于低绩效公司承担的项目数量(50个)，并且其项目的预算较低(40万美元vs50万美元)。这说明职能越大的PMO清楚将项目分解成更小、更可管理的工作是降低项目失败率的重要方式。事实上，与低绩效公司相比，高绩效公司的项目失败率降低的更多(28%vs17%)。应对项目问题的更大的敏捷性可能在这种提高中也起了重要作用，因为所有***的PMO如今都在使用敏捷方法。●公司每年承担的项目的平均数量(40个/55个/100个)随着公司规模的增大而稳定与显著地增加。●相较于大公司，小公司的项目平均预算(10.4万美元/50万美元/50万美元)明显较少。●项目预算比2014年有所下降(43万美元到36万美元)，但是每年从事的项目数量增加了(从60个到75个)。●信息企业作的项目数量明显少于其他行业的公司，且预算。●尽管承担外部项目的PMO年从事的项目数量(50个)少于承担内部项目的数量(75个)，但是他们的平均预算更高一点(37.5万美元vs36万美元)。●PMO年平均预算50万美元，项目年平均预算1千万美元。由此可见，PMO预算平均是整个项目预算的5%，比2014年上涨了0.6%。成熟的PMO擅于管理项目经理尽管公司仍然在项目经理是否直接向PMO汇报上仍有些分歧，但是，向PMO汇报的项目经理的比例已经上升(从2012年的42%上升到2014年的49%再到2016年的52%)。整体而言，向PMO汇报的项目经理的比例随着PMO职能的扩展而上升。更重要的是，高绩效公司中向PMO汇报的项目经理的比例高于低绩效公司的汇报比例(68%vs53%)。●所有项目经理均向PMO汇报的公司比例从2014年的26%上升到29%。●项目经理不向PMO汇报的公司比例从2014年的17%上升到25%。●小公司中项目经理向PMO汇报的比例(90%)要远远高于大公司的比例(30%)和中等规模公司的比例(70%)。●***服务公司(多为小公司)比其他行业的公司更倾向于让项目经理向PMO汇报。●关注外部项目的公司比关注内部项目的公司更倾向于让项目经理向PMO汇报(69%vs46%)。●大多数(85%)但非全部，PMO设有PMO总监或PMO经理。●PMO员工有丰富的经验----平均工作经验10年;几乎一半(45%)都有PMP认证。●PMO的职能和绩效与PMO员工的经验似乎没有关系。●一半以上(58%)的PMO使用合同资源来管理项目/项目集(比2014年略有下降)。●14%的PMO使用合同资源管理其职能(比2014年下降5%)。●IT行业的PMO更倾向于使用合同资源来管理项目/项目集。成功的PMO负责培训一半以上(60%)的PMO都有相应的项目管理培训程序(比2014年上升了11%)。高绩效公司PMO设有培训程序的比例高于低绩效公司(85%vs38%)。尽管年平均培训时间(5天)和2014年相同，但是高绩效公司PMO(8天)和低绩效公司PMO(3天)每年提供的平均项目管理培训时间有很大的差距。PMO的能力与其是否已建立项目管理职业发展通道以及是否提供项目管理培训有直接联系。高绩效公司的PMO已建立项目管理职业发展通道、提供项目管理培训及评估项目经理能力的比例要远远高于低绩效公司的PMO。|经典课程分析案例|项目经理对营销的思考原创：华鼎维赢华鼎维赢项目管理2016-09-16项目经理对营销的思考项目经理对营销的认识一直比较模糊，往往把营销（marketing）等同于销售。项目经理通常强调的是生产***终产品，而不是销售产品；他（她）得到的报酬也取决于产品。作为项目经理，小编也是认为责大，需要认清楚自己的职责，分清楚什么是营销和销售，从而更好的管理团队，做好项目经理应该负的责任。项目经理对营销的认识一直比较模糊，往往把营销（marketing）等同于销售（sales）。项目经理通常强调的是生产***终产品，而不是销售产品；他（她）得到的报酬也取决于产品，如果需要销售某一项目的成果，这就是其他人的事情，对产品的设计往往是以将要销售什么这一假设为基础，一个隐含的假设通常是“我们制造出来，他们就会买”，然而，事实证明，这一假设通常是错误的。Iridium项目就是一个由此导致失败的例子。该项目的原初目的是运用技术提供***电话服务。尽管导致这一项目失败的原因很多，Loha（2000）认为，根本问题在于“Iridium过时的心理”——开发出来我们就能让人们使用它，无论如何，这样都会有市场——事实恰恰相反。当许多项目都证明了“实施这一项目就会取得成功”这一假设是错误后，对于营销我们应当给与更多的思考，这一点已经很明显了。***早的一种做法是项目组中吸收营销人员。这对于拓宽项目组成员的知识面、了解顾客与市场问题的确起到一定作用。然而，由于营销过程与项目成果的联系如此紧密，营销的结果对于我们在新的意义上断定项目是否成功如此重要，因此，项目经理也必须对营销有更深入的理解。这并不意味着项目经理应当承担与项目成果相关的所有的营销工作，而是意味着项目经理应当履行那些我们先前已经断定的对于项目经理至关重要的营销职能：判断顾客与***终用户真正想要什么、了解竞争状况、在产品特色与产品价格或成本之间进行权衡、选择项目完成（产品进入市场）的时机。项目经理必须理解上述职责，因为在项目实施的过程中，项目管理培训师，项目组必须在这些方面作出决策，并且这些决策将影响项目产出的成功。为了我们进一步的讨论，我们将营销界定为帮助项目经理熟悉市场的过程。市场包括那些可能购买终产品的顾客、使用产品的***终用户、这些人试图解决的问题以及那些为上述顾客和***终用户提供解决上述问题的相同方案的竞争者。营销过程提高了项目经理精心设计项目成果的能力、从而比竞争对手的产品更好地解决顾客面临的问题。如果能够做到这一点，项目***终成果将产生竞争优势，这一竞争优势将提高项目成果的销量和使用量。营销对于各种类型的项目都是必要的，在新产品开发项目中，it项目管理培训，这种必要性可能***明显。然而，对于客户承诺项目来说，营销知识有助于确保终产品满足客户群体中的***终用户的需求。客户如何使用产品不再是“他们的问题”，而是“您的问题”。对于内部项目来说，营销过程有助于确保在企业内部采纳并利用项目成果。从广义上说，良好的营销有助于使客户承诺项目和内部项目把放在***终市场及其竞争方面，这将有助于客户反过来以其的回报支持企业的竞争优势，确保企业的内部项目使其更具有竞争力。总之，营销头脑对于项目经理来说非常重要，因为：·销售和现金来源是用于断定项目是否成功的重要的因素。·不久的将来（如果现在还没有的话），在对项目经理进行评价的时候，就会考虑到市场绩效。·营销知识有助于在项目实施过程作出决策；可以根据市场的考虑以及有可能对现金生影响的特征来评价潜在的产品特色·营销知识能够提高项目团队的运作水平，因为项目组成员明白顾客将如何使用产品·如果项目经理能够证明项目成果的市场潜力巨大，就有可能吸引更多的资源·市场知识有助于确定产品质量；对顾客期望的了解有助于项目经理辨别那些对项目成果质量不利的决策，并向高层管理者提出异议项目管理培训资料-湘桥区项目管理培训-华鼎维赢(查看)由华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司提供。行路致远，砥砺前行。华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司（.cn）致力成为与您共赢、共生、共同前行的战略伙伴，更矢志成为创意设计较具影响力的企业，与您一起飞跃，共同成功!)