项目管理的九大谈判必杀技，从此告别人为刀俎我为鱼肉的苦闷生活谈判是项目经理的一项重要技能。项目经理需要就项目的方方面面进行谈判，从项目资源到项目范围再到项目完工时间。谈判所形成的一系列协议、决定和行动都会对项目成功产生正面或的影响。1用谈判解决高压政策一些利益相关者欲把自己的意愿强加给项目经理或整个项目，这也就是遇到了高压政策。如果项目经理可以将其转变，就能更好地影响***终结局。在高压政策中，项目经理处于弱势，因此不建议项目经理尝试仅依赖自己的来对抗高压政策。因为，在这样的情景下，项目经理是很难取得成功的。要把高压政策转变为谈判，项目经理应该采用的主要策略就是帮助利益相关者分析清楚他们那样做的后果。2做好“功课”谈判前的功课——做充足的准备，提出一些有针对性的问题，这有助于你在谈判中获得重大优势。谈判期间不要表现出惊讶，这会大大影响自己在别人眼中的***性，以及对项目的把控能力。事先做足功课，就能降低在谈判期间对相关数据、人物或变化感到惊讶的可能性。谈判中的功课——谈判的间歇时间，仔细研究这些新信息，判断其可信度。而且，***的谈判者会继续了解谈判对手及其立场。在谈判中出现新情况是很常见的。谈判者不能只看这些新情况的表象，而要加以验证，并进一步挖掘其内涵，获得深层次的理解。谈判后的功课——监督双方对所签协议的履约情况。应该督促对方履行各项承诺。根据协议的性质，可以使用不同的方法来监督履约情况。3留意别人***的谈判者会特别注意了解其他利益相关者。敏锐的意识是所有利益相关者管理技能的一条主线。例如，项目经理可以用敏锐的意识来识别利益相关者，获取利益相关者的认同，与利益相关者进行谈判。项目经理也要注意保持自己的口头语言和非口头语言的一致性。这很重要，因为他人会通过观察项目经理的口头语言和非口头语言的一致性来判断项目经理的可信度。4将关系和观点分开将关系和观点分开是非常重要的。如果项目经理把朋友与支持者（在每个项目上都力挺他们的人）混淆起来，就会严重影响项目经理的判断力。这似乎是不言而喻的。如果不能把关系和观点分开，一旦遇到自己的朋友不同意自己的意见时，就会特别伤心。因此，***的谈判者应该尊重谈判双方各自的立场。项目经理不应该让自己对利益相关者个人的看法来影响自己对利益相关者的立场的判断。5清晰地传达项目的需求项目经理应该清晰地传达项目的具体要求。缺乏经验的项目经理可能会倾向于隐瞒大部分细节，这是完全错误的。开诚布公的沟通有助于取得理想的结果。别人只能根据他们知道的情况做出反应。如果他们不知道项目的需求，那么即使他们愿意帮忙，也不知道能做什么。6靠逻辑不一定能赢得谈判在谈判过程中，项目经理要对这一点保持清醒的认识。无论多么严谨的逻辑分析，都不一定能确保谈判成功。我们谈到靠逻辑未必能赢，那是因为别人也有他们自己的逻辑。靠逻辑不一定能赢的另一个原因是，利益相关者专注于情感或政治。有些人可能用逻辑来掩盖其***，从而使***的因素更难被发现。如果项目经理善于发现对方的***和政治利益，就更容易在谈判中占上风。7在多边谈判中协调利益在多边谈判中，惠阳区项目管理培训，项目经理必须面对多个个人或多个群体，项目管理培训师，这增加了谈判的复杂性。多边谈判很可能涉及更广泛的利益，其中的许多利益并不一致。在多边谈判中，项目经理应寻找那些与自己有共同利益点的个人或团队。基于共同利益，就可以形成一个联盟。需要注意的是，大多数人或群体都不可能对每个问题与项目经理达成一致。项目经理应该注重那些已达成共识的问题，并且围绕它们展开讨论。8建立自己的联盟，观察其他联盟项目经理应该借助建立联盟这个强有力的工具来推动项目前进。当然，对手也会使用这个工具来挑战项目经理。项目经理应该在建立自己联盟的同时，注意观察谈判环境，识别那些可能对自己不利的其他联盟。同时，项目经理应该注意观察联盟可能的迹象。一旦发现迹象，就要积极迅速地应对。9必要时终止谈判项目经理必须对何时进行谈判、何时放弃谈判做出决定。通常与项目利益相关者展开谈判是选择，比如：为获得较大的好处，一定得谈判。但有的情况下，不进行谈判反而对项目经理***为有利，比如：有违道德、***或***时，坚决不谈判；谈判的目的不是解决问题，而是找项目经理背锅和蒙受损失，软件项目管理培训，那适当的拒绝也是必要的。项目进度管理的三步骤项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目***终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划)，在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。根据笔者的实践经验，一般进度管理一共分三大步。1.对进度做出客观真实的判断。2.制定着实有效的调整策略3.监督执行过程，控制执行质量。要想管理“进度”那我们首先得清楚的知道我们现在进度是多少(是量化成具体数字)，是什么状态(滞后了?还是超前了)。只有知道了这些真实的基本信息后才能做出客观的判断。这时我们就要借助于一定表达方式如：统计数据-横道图、线型图等，来帮助我们做出***真实的判断。也是通过这些表达方式来及时发现进度偏差、分析偏差原因、形成有针对性的纠偏措施，直至***终解决进度偏差问题。并通过预测后期工程进度，对计划能否如期完成，作出事先估计。其具体方法包括：1)横道图比较法2)S形成曲线比较法3)香蕉形曲线比较法4)前锋线比较法5)列表比较法滞后主要原因：1)计划本身欠周密2)管理工作发生失误。要制定行之有效的调整策略，就是要找到出现问题的主要原因。正所谓“办法总比问题多”找到工作中的问题，也就意味着这个问题已经解决一般了，所有大家一定要认真的分析琢磨。解决进度拖延问题的方法：消除导致进度偏差的原因，尽可能从源头上杜绝进度拖延现象的发生，对于某种原因而形成的进度拖延，应尽快消除因素所造成的不利影响，力争避免由其造成进一步的进度拖延。(这个靠个人的经验和团队的力量，工作内容不尽相同，就不细致讨论了。)大致的解决方法：此时可考虑在工程成本目标水平的允许范围之内通过运用增加劳动力，材料和设备投入等各种措施手段以有效加快后期工程进度。在确保施工工艺要求及工程质量不受影响的前提下测减，合并或转移一部分计划量，通过改变计划工作之间***关系加快后期工程进度。具体解决方法：一般，工程项目进度计划执行过程中如发生实际进度与计划进度不符，则必须修改与调整原定计划，从而使之与变化后的实际情况适应。但确切来讲，是否需要采取相应措施调整计划，则应根据下述两种不同情况，进行详尽具体分析：1)当进度偏差体现为某项工作的实际进度超前对被影响工作为非关键工作及关键工程两种不同前提条件，当计划执行过程中产生的进度偏差体现为工作的实际进度超前，若超前幅度不大，此时计划不必调整;当超前幅度过大，则此时计划必须调整。(2)当进度偏差体现为某项工作的实际进度滞后工程项目进度计划执行过程中如果出现实际工作进度滞后，此种情况下是否调整原定计划，通常视进度偏差和相应工作总时差及自由时差的比较结果***终确定：若出现进度偏差的工作为关键工作，则由于工作进度滞后，必然会引起后续工作***早开工时间的延误和整个计划工期的相应延长，因而必须对原定进度计划采取相应调整措施。3)当出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数已超出其总时差，则由于工作进度延误同样会引起后续工作***早时间的延误和整个计划工期的相应延长，因而必须对原定进度计划采取相应调整措施;4)若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数已超出其自由时差而未超出总时差，则由于工作进度延误只引起后续工作***早开工时间的拖延而以整个计划工期并无影响，因而此时只有在后续工作***早开工时间不宣推后的情况下才考虑对原定进度计划采取相应调整措施;5)若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数未超出其自由时差，则由于工作进度延误对后续工作的***早开工时间的整个计划工期均无影响，因而不必定对原定采取任何调整措施。当经过上述步骤，确认有必要调整进度计划，可应用以下两方面方法，实施计划调整。类方法：改变某些后续工作之间的逻辑关系。若进度偏差已影响计划工期;并且有关后续工作之间的逻辑关系允许改变，此时可变更位于关键线路，但延误时间已超出其总时差的有关工作之间的逻辑关系，从而达到缩短工期的目的;第二类方法：缩短某些后续工作的持续时间。即通过运用压缩持续时间的手段，加快后期工程进度。想提高项目绩效？你可以这么做！原创：项目管理评论2017-07-10小P说对于渴望提高项目和项目集执行能力的公司而言，方向是显而易见的：致力于在战略层面发展PMO，在战略制定和执行过程中，将PMO视为合作伙伴，从长远意义上深耕细作。文/美国项目管理解决方案公司（PMS）译/焦英博审校/焦春芳美国项目管理解决方案公司(PMS)研究机构在2007年次调查了***机构内部项目/项目管理办公室(PMO)的实施状况。在2016年调查中，我们再次审视了PMO，它已经成为项目交付过程中标准化公司实践的核心***结构。这项研究将帮助我们理解PMO的发展趋势，指出在当前复杂、快速变化的时代***成功发展的解决方案。成熟的PMO将脱颖而出在第五次研究(每两年一次)中，我们发现PMO巩固了其在当今***机构中的战略伙伴地位。大多数***机构已有PMO或计划在下一年度成立PMO;成立五年以上的PMO所带来的职责扩展和成果提升是异常显著的。PMO的价值很少被***机构质疑，并且它们更倾向于参与影响战略规划、治理和项目组合管理的任务。一些较为成熟的PMO不仅仅影响了项目和项目集，使其成功，还影响了整个公司的成功。这些成熟PMO的成绩为仍在探索期的PMO提供了成功的模型。PMO已经成为***机构的标准特征：85%的受访公司均设有PMO，这一数据与2014年的调查结果相比上升了5%。其中30%没有PMO的公司计划在明年设立PMO，这和2014年调查结果相同。与其他行业相比，***服务行业(70%)设有PMO的比例较低。设有PMO的制造公司的比例显著上升(2016年93%vs2014年78%)。PMO继续成熟——随之越来越智慧。PMO的平均设立年限是5年(2014年为4年)，其中，56%的PMO设立年限为5年及以上(2014年为47%)。然而，还有24%的PMO设立年限不超过2年(与2014年的30%相比有所下降)。更重要的是，PMO的设立年限和其能力之间有着直接且紧密的联系。高绩效***机构中的PMO平均设立年限高于低绩效***机构中的设立年限(6年vs3年)。大多数PMO向副总裁或更级别的***汇报，49%的PMO直接向首席级别的***汇报。总体上，PMO关注项目管理和战略执行，这非常有价值。实施治理流程和项目管理标准及战略、调整项目符合战略目标、项目组合跟踪及教练与辅导是PMO的首要职能。成熟PMO创造更多价值一般来讲，PMO的职能越大，其每年承担的项目越多并且每个项目的预算越高。高绩效公司每年承担的项目数量(85个)远远高于低绩效公司承担的项目数量(50个)，并且其项目的预算较低(40万美元vs50万美元)。这说明职能越大的PMO清楚将项目分解成更小、更可管理的工作是降低项目失败率的重要方式。事实上，与低绩效公司相比，高绩效公司的项目失败率降低的更多(28%vs17%)。应对项目问题的更大的敏捷性可能在这种提高中也起了重要作用，因为所有***的PMO如今都在使用敏捷方法。●公司每年承担的项目的平均数量(40个/55个/100个)随着公司规模的增大而稳定与显著地增加。●相较于大公司，项目管理培训，小公司的项目平均预算(10.4万美元/50万美元/50万美元)明显较少。●项目预算比2014年有所下降(43万美元到36万美元)，但是每年从事的项目数量增加了(从60个到75个)。●信息企业作的项目数量明显少于其他行业的公司，且预算。●尽管承担外部项目的PMO年从事的项目数量(50个)少于承担内部项目的数量(75个)，但是他们的平均预算更高一点(37.5万美元vs36万美元)。●PMO年平均预算50万美元，项目年平均预算1千万美元。由此可见，PMO预算平均是整个项目预算的5%，比2014年上涨了0.6%。成熟的PMO擅于管理项目经理尽管公司仍然在项目经理是否直接向PMO汇报上仍有些分歧，但是，向PMO汇报的项目经理的比例已经上升(从2012年的42%上升到2014年的49%再到2016年的52%)。整体而言，向PMO汇报的项目经理的比例随着PMO职能的扩展而上升。更重要的是，高绩效公司中向PMO汇报的项目经理的比例高于低绩效公司的汇报比例(68%vs53%)。●所有项目经理均向PMO汇报的公司比例从2014年的26%上升到29%。●项目经理不向PMO汇报的公司比例从2014年的17%上升到25%。●小公司中项目经理向PMO汇报的比例(90%)要远远高于大公司的比例(30%)和中等规模公司的比例(70%)。●***服务公司(多为小公司)比其他行业的公司更倾向于让项目经理向PMO汇报。●关注外部项目的公司比关注内部项目的公司更倾向于让项目经理向PMO汇报(69%vs46%)。●大多数(85%)但非全部，PMO设有PMO总监或PMO经理。●PMO员工有丰富的经验----平均工作经验10年;几乎一半(45%)都有PMP认证。●PMO的职能和绩效与PMO员工的经验似乎没有关系。●一半以上(58%)的PMO使用合同资源来管理项目/项目集(比2014年略有下降)。●14%的PMO使用合同资源管理其职能(比2014年下降5%)。●IT行业的PMO更倾向于使用合同资源来管理项目/项目集。成功的PMO负责培训一半以上(60%)的PMO都有相应的项目管理培训程序(比2014年上升了11%)。高绩效公司PMO设有培训程序的比例高于低绩效公司(85%vs38%)。尽管年平均培训时间(5天)和2014年相同，但是高绩效公司PMO(8天)和低绩效公司PMO(3天)每年提供的平均项目管理培训时间有很大的差距。PMO的能力与其是否已建立项目管理职业发展通道以及是否提供项目管理培训有直接联系。高绩效公司的PMO已建立项目管理职业发展通道、提供项目管理培训及评估项目经理能力的比例要远远高于低绩效公司的PMO。项目管理培训-华鼎维赢(在线咨询)-惠阳区项目管理培训由华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司提供。华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司（.cn）是北京海淀区,创意设计的翘楚，多年来，公司贯彻执行科学管理、创新发展、诚实守信的方针，满足客户需求。在华鼎维赢***携全体员工热情欢迎各界人士垂询洽谈，共创华鼎维赢更加美好的未来。)