作为项目经理，应如何应对团队不同成长阶段？无论一个团队的成员是否固定，团队总是在不断发展演变的。就如同一个孩子，不同阶段的发展具有不同的特点，作为管理者——项目经理而言，现在的角色更像是一个家长。在团队发展的同时，自身的管理方法和心态也同样需要调整。成型阶段在成型阶段，每一位团队成员都是“新人”，即便是曾经合作过很多次，在新的项目、新的团体里面，仍然是“新”的。大家可能互相了解的只是对于项目的潜在作用及贡献。这时，项目经理要做的是从***、阅历、性格、关注点、背景等各个方面了解成员。这一阶段项目经理需要在情绪让安抚团队成员，让他们迅速进入自己的角色，并进入工作状态。在这个阶段的要点是沟通，沟通的方法很多，可因人而异，但在团队范围内需有一到两种统一的沟通工具。这样既可以保证信息传达的效率，也可以兼顾个人特点。震荡阶段这是一个磨合的阶段，每个人都有自己的特点，无论是个人还是工作。项目的团队成员正在努力的找出他们自己***适合团队工作的方式，以及他们会逐步进入非正式***的层次结构，他们将试图发挥自己的虽然听起来可能会冲突不断，但这是一个***、深入相互了解的过程。项目经理需要在其中发现每个人的强项及软肋，以及每个人的工作特点并加以利用。规范阶段这是一个“从迷茫走向和平”的阶段，项目经理稍稍松口气。磨合基本结束，新的秩序建立，每个人都找到了自己的“舒适工作方法”。相互之间的相处模式也越来越融洽。项目经理只需强调统一的目标即可，一个互相信任并且井井有条的团队会在工作中取得成效。对于方向和目标大家都能够保持在同一个方向上。执行阶段高绩效的项目团队一直是项目经理所期望达到的，虽然在团队规范阶段，团队按照流程在良好的运作，但真正的高绩效团队却是在执行阶段展示出来。在团队执行阶段，团队成员都已经度过了新手期，团队之前的配合成熟，他们互相信任，工作之间的切换是顺畅而有序的，所有的任务都存在流程的支撑。在这个阶段，项目经理需要给予团队成员更多的自主权和自我激励，团队成员高度参与项目，所以他们不需要项目经理对其进行方向性的管理。他们能够更多的围绕如何达成项目目标而进行工作，他们的工作能够给项目和***带来较大的增益，他们能够发挥自己的创新性、创造性和灵活性，项目经理逐步退步成为团队的辅助角色。解散阶段***后一个阶段，就是项目结束后的团队解散阶段，这个时候的结束可能由以下几个方面原因引起的：***的业务重组，项目团队解散或分拆；项目交付完成；团队的目标产生了变化。当然可能还会存在其他原因，但不论是哪种原因，如果不是一个高绩效的团队，大家可能会觉得解散是个好事。但对于一个已经形成的高绩效团队来说，这种团队解散阶段对于每个人来说都是一个非常困难的时刻，特别是那些长期以来一直是团队一部分的人员来说。作为项目经理，此时的角色就是帮助项目团队成员过渡到新的角色或项目中去，鼓励他们在之前团队成功的基础上，通过学习成功的经验教训，持续的打造新的高绩效团队。项目管理的九大谈判必杀技，从此告别人为刀俎我为鱼肉的苦闷生活谈判是项目经理的一项重要技能。项目经理需要就项目的方方面面进行谈判，从项目资源到项目范围再到项目完工时间。谈判所形成的一系列协议、决定和行动都会对项目成功产生正面或的影响。1用谈判解决高压政策一些利益相关者欲把自己的意愿强加给项目经理或整个项目，这也就是遇到了高压政策。如果项目经理可以将其转变，就能更好地影响***终结局。在高压政策中，项目经理处于弱势，因此不建议项目经理尝试仅依赖自己的来对抗高压政策。因为，在这样的情景下，项目经理是很难取得成功的。要把高压政策转变为谈判，项目管理培训课程，项目经理应该采用的主要策略就是帮助利益相关者分析清楚他们那样做的后果。2做好“功课”谈判前的功课——做充足的准备，提出一些有针对性的问题，这有助于你在谈判中获得重大优势。谈判期间不要表现出惊讶，这会大大影响自己在别人眼中的***性，龙岗区项目管理培训，以及对项目的把控能力。事先做足功课，就能降低在谈判期间对相关数据、人物或变化感到惊讶的可能性。谈判中的功课——谈判的间歇时间，仔细研究这些新信息，判断其可信度。而且，***的谈判者会继续了解谈判对手及其立场。在谈判中出现新情况是很常见的。谈判者不能只看这些新情况的表象，而要加以验证，并进一步挖掘其内涵，获得深层次的理解。谈判后的功课——监督双方对所签协议的履约情况。应该督促对方履行各项承诺。根据协议的性质，可以使用不同的方法来监督履约情况。3留意别人***的谈判者会特别注意了解其他利益相关者。敏锐的意识是所有利益相关者管理技能的一条主线。例如，项目经理可以用敏锐的意识来识别利益相关者，获取利益相关者的认同，与利益相关者进行谈判。项目经理也要注意保持自己的口头语言和非口头语言的一致性。这很重要，因为他人会通过观察项目经理的口头语言和非口头语言的一致性来判断项目经理的可信度。4将关系和观点分开将关系和观点分开是非常重要的。如果项目经理把朋友与支持者（在每个项目上都力挺他们的人）混淆起来，就会严重影响项目经理的判断力。这似乎是不言而喻的。如果不能把关系和观点分开，一旦遇到自己的朋友不同意自己的意见时，就会特别伤心。因此，***的谈判者应该尊重谈判双方各自的立场。项目经理不应该让自己对利益相关者个人的看法来影响自己对利益相关者的立场的判断。5清晰地传达项目的需求项目经理应该清晰地传达项目的具体要求。缺乏经验的项目经理可能会倾向于隐瞒大部分细节，这是完全错误的。开诚布公的沟通有助于取得理想的结果。别人只能根据他们知道的情况做出反应。如果他们不知道项目的需求，那么即使他们愿意帮忙，也不知道能做什么。6靠逻辑不一定能赢得谈判在谈判过程中，项目经理要对这一点保持清醒的认识。无论多么严谨的逻辑分析，都不一定能确保谈判成功。我们谈到靠逻辑未必能赢，那是因为别人也有他们自己的逻辑。靠逻辑不一定能赢的另一个原因是，利益相关者专注于情感或政治。有些人可能用逻辑来掩盖其***，从而使***的因素更难被发现。如果项目经理善于发现对方的***和政治利益，就更容易在谈判中占上风。7在多边谈判中协调利益在多边谈判中，项目经理必须面对多个个人或多个群体，这增加了谈判的复杂性。多边谈判很可能涉及更广泛的利益，其中的许多利益并不一致。在多边谈判中，项目经理应寻找那些与自己有共同利益点的个人或团队。基于共同利益，就可以形成一个联盟。需要注意的是，大多数人或群体都不可能对每个问题与项目经理达成一致。项目经理应该注重那些已达成共识的问题，并且围绕它们展开讨论。8建立自己的联盟，观察其他联盟项目经理应该借助建立联盟这个强有力的工具来推动项目前进。当然，对手也会使用这个工具来挑战项目经理。项目经理应该在建立自己联盟的同时，注意观察谈判环境，识别那些可能对自己不利的其他联盟。同时，项目经理应该注意观察联盟可能的迹象。一旦发现迹象，就要积极迅速地应对。9必要时终止谈判项目经理必须对何时进行谈判、何时放弃谈判做出决定。通常与项目利益相关者展开谈判是选择，比如：为获得较大的好处，一定得谈判。但有的情况下，不进行谈判反而对项目经理***为有利，比如：有违道德、***或***时，坚决不谈判；谈判的目的不是解决问题，而是找项目经理背锅和蒙受损失，那适当的拒绝也是必要的。想提高项目绩效？你可以这么做！原创：项目管理评论2017-07-10小P说对于渴望提高项目和项目集执行能力的公司而言，方向是显而易见的：致力于在战略层面发展PMO，在战略制定和执行过程中，将PMO视为合作伙伴，从长远意义上深耕细作。文/美国项目管理解决方案公司（PMS）译/焦英博审校/焦春芳美国项目管理解决方案公司(PMS)研究机构在2007年次调查了***机构内部项目/项目管理办公室(PMO)的实施状况。在2016年调查中，我们再次审视了PMO，它已经成为项目交付过程中标准化公司实践的核心***结构。这项研究将帮助我们理解PMO的发展趋势，指出在当前复杂、快速变化的时代***成功发展的解决方案。成熟的PMO将脱颖而出在第五次研究(每两年一次)中，我们发现PMO巩固了其在当今***机构中的战略伙伴地位。大多数***机构已有PMO或计划在下一年度成立PMO;成立五年以上的PMO所带来的职责扩展和成果提升是异常显著的。PMO的价值很少被***机构质疑，项目管理培训，并且它们更倾向于参与影响战略规划、治理和项目组合管理的任务。一些较为成熟的PMO不仅仅影响了项目和项目集，使其成功，还影响了整个公司的成功。这些成熟PMO的成绩为仍在探索期的PMO提供了成功的模型。PMO已经成为***机构的标准特征：85%的受访公司均设有PMO，这一数据与2014年的调查结果相比上升了5%。其中30%没有PMO的公司计划在明年设立PMO，这和2014年调查结果相同。与其他行业相比，***服务行业(70%)设有PMO的比例较低。设有PMO的制造公司的比例显著上升(2016年93%vs2014年78%)。PMO继续成熟——随之越来越智慧。PMO的平均设立年限是5年(2014年为4年)，其中，56%的PMO设立年限为5年及以上(2014年为47%)。然而，还有24%的PMO设立年限不超过2年(与2014年的30%相比有所下降)。更重要的是，PMO的设立年限和其能力之间有着直接且紧密的联系。高绩效***机构中的PMO平均设立年限高于低绩效***机构中的设立年限(6年vs3年)。大多数PMO向副总裁或更级别的***汇报，49%的PMO直接向首席级别的***汇报。总体上，PMO关注项目管理和战略执行，这非常有价值。实施治理流程和项目管理标准及战略、调整项目符合战略目标、项目组合跟踪及教练与辅导是PMO的首要职能。成熟PMO创造更多价值一般来讲，PMO的职能越大，工程项目管理培训，其每年承担的项目越多并且每个项目的预算越高。高绩效公司每年承担的项目数量(85个)远远高于低绩效公司承担的项目数量(50个)，并且其项目的预算较低(40万美元vs50万美元)。这说明职能越大的PMO清楚将项目分解成更小、更可管理的工作是降低项目失败率的重要方式。事实上，与低绩效公司相比，高绩效公司的项目失败率降低的更多(28%vs17%)。应对项目问题的更大的敏捷性可能在这种提高中也起了重要作用，因为所有***的PMO如今都在使用敏捷方法。●公司每年承担的项目的平均数量(40个/55个/100个)随着公司规模的增大而稳定与显著地增加。●相较于大公司，小公司的项目平均预算(10.4万美元/50万美元/50万美元)明显较少。●项目预算比2014年有所下降(43万美元到36万美元)，但是每年从事的项目数量增加了(从60个到75个)。●信息企业作的项目数量明显少于其他行业的公司，且预算。●尽管承担外部项目的PMO年从事的项目数量(50个)少于承担内部项目的数量(75个)，但是他们的平均预算更高一点(37.5万美元vs36万美元)。●PMO年平均预算50万美元，项目年平均预算1千万美元。由此可见，PMO预算平均是整个项目预算的5%，比2014年上涨了0.6%。成熟的PMO擅于管理项目经理尽管公司仍然在项目经理是否直接向PMO汇报上仍有些分歧，但是，向PMO汇报的项目经理的比例已经上升(从2012年的42%上升到2014年的49%再到2016年的52%)。整体而言，向PMO汇报的项目经理的比例随着PMO职能的扩展而上升。更重要的是，高绩效公司中向PMO汇报的项目经理的比例高于低绩效公司的汇报比例(68%vs53%)。●所有项目经理均向PMO汇报的公司比例从2014年的26%上升到29%。●项目经理不向PMO汇报的公司比例从2014年的17%上升到25%。●小公司中项目经理向PMO汇报的比例(90%)要远远高于大公司的比例(30%)和中等规模公司的比例(70%)。●***服务公司(多为小公司)比其他行业的公司更倾向于让项目经理向PMO汇报。●关注外部项目的公司比关注内部项目的公司更倾向于让项目经理向PMO汇报(69%vs46%)。●大多数(85%)但非全部，PMO设有PMO总监或PMO经理。●PMO员工有丰富的经验----平均工作经验10年;几乎一半(45%)都有PMP认证。●PMO的职能和绩效与PMO员工的经验似乎没有关系。●一半以上(58%)的PMO使用合同资源来管理项目/项目集(比2014年略有下降)。●14%的PMO使用合同资源管理其职能(比2014年下降5%)。●IT行业的PMO更倾向于使用合同资源来管理项目/项目集。成功的PMO负责培训一半以上(60%)的PMO都有相应的项目管理培训程序(比2014年上升了11%)。高绩效公司PMO设有培训程序的比例高于低绩效公司(85%vs38%)。尽管年平均培训时间(5天)和2014年相同，但是高绩效公司PMO(8天)和低绩效公司PMO(3天)每年提供的平均项目管理培训时间有很大的差距。PMO的能力与其是否已建立项目管理职业发展通道以及是否提供项目管理培训有直接联系。高绩效公司的PMO已建立项目管理职业发展通道、提供项目管理培训及评估项目经理能力的比例要远远高于低绩效公司的PMO。工程项目管理培训-华鼎维赢-龙岗区项目管理培训由华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司提供。华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司（.cn）为客户提供“企业管理咨询，教育咨询，承办展览展示活动，电脑动画设计”等业务，公司拥有“华鼎维赢”等品牌。专注于创意设计等行业，在北京海淀区有较高知名度。欢迎来电垂询，联系人：吴融。)