以品牌企业为核心实现企业之间信息共享。实际的市场竞争过程中，品牌企业是核心，柔性供应链构建过程中，必须要以核心企业为主导建立企业间战略合作联盟，联盟企业间要能够积极共享信息，优化资源，面对市场变动要能够快速响应，必须要建立一个可靠安全的信息共享模式，为供应链各节点企业间、快速共享市场信息提供基础保障，上下游企业间要能够根据市场信息对未来一段时间的销售情况进行预测，保证货源的正常供应。此外，还需要重视供应链中节点的选择问题，必须保证所有节点企业的信誉以及竞争优势。我国服装企业一直保持世界服装贸易中纺织品服装出口国地位，但我国缺少大型服装制造商，大多是一些中小型企业或一些小作坊且多为家族式企业，缺乏***管理理念，信息化程度较低，不重视服装设计，产品缺乏时尚元素，很难形成自己品牌。所以我国服装企业大多是世界很多品牌服装加工车间，处在价值链低端位置，这些问题已经成为我国服装企业发展的障碍。而现代企业竞争已转变为供应链间竞争，我国服装行业必须应用供应链管理理念来改善面临的问题，提高服装企业竞争力。服装供应链系统与您分享平衡流水线时要考虑以下方面：产前编排的分析：·不能漏写工序；·充分了解员工技能及款式的品质要求；·掌握准确的工时数据；·合理拆分、分配工序；工序的拆分：把一个工人所做的工序拆出一部分给其他工人；工序的组合：·当两道工序的工时加起等于平均工时，可组合成一个工作站；·当两道工序的工时加起等于平均工时的一倍时，可把两道工序组合在一起安排两个人同时生产；动作分析：动作分析是对生产过程中的全部作业动作进行观测分析，研究工人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。工艺分析：·分析是否可以有效利用工具、夹具、设备省略工序；·分析是否可以利用工具、夹具、设备简化工序；·分析此工序是否可以运用更好的方法来做。工作情绪分析：·对工序分配不满；·补位太多；·返修多；·机器设备不好用，经常坏；·对组长心怀意见；·对同事心怀意见；·想请假、单组长不同意；人员调整：新款开通后，有的员工在技术、速度上提升的很快，工作量就达不到饱和，而速度达到极限的员工就会出现堆积现象，如果经过以上几种调整方法都还无法达至生产线平衡，就必须进行人员调整。中国的优衣库，海澜之家，自己不做研发和生产，只负责品牌营销和店铺管理，直接从工厂拿货，供应链整合能力弱，导致品牌没有个性化，加上更多品牌效仿，导致失去了竞争力。而且海澜对质量管控不参与，进而导致了产品质量不行，库存高起。两者的对比，就在于在供应链中的参与度不同，***程度不同，而且优衣库的联合研发策略，给供应商带来了价值，这是非常受供应商喜欢的。我们是做软件的，也非常喜欢客户可能提出建设性的需求点，对拓展软件设计思维和提升产品竞争力有巨大的好处。这种合作共赢的局面才是供应链管理的真正的目标，而不是以强凌弱，拼命的去压低供应商的价格。供应商没有利润，就不能保证发展，就会去弄虚作假，反过来伤害企业自身。)