1.成员与成员之间的激荡团队进入激荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突，什么工作行为、任务目标、工作指导等统统忘却于脑后。此时，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪及向***挑战的情况。其结果是，一些人可能暂时回顾避，一些人准备退出。2.成员与环境之间的激荡首先，这种激荡体现在成员与***技术系统之间的激荡。如团队成员在新的环境中可能对团队采用的信息技术系统或新的制作技术不熟悉，经常出差错。这时紧迫的是进行技能培训，使成员迅速掌握团队采用的技术。其次，成员与***制度系统之间的激荡。在团队建设中，***会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度体系，如人事制度、考评制度、奖惩制度等。但是，由于这些制度是在***范围内制定和实施的，相对于小范围的团队来说，未必有效，也就是说，针对性差。所以制定适应团队发展的行为规范已近在眉睫。再次，团队成员与此同时***其他部门之间的关系磨合。团队在成长过程中，与***其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，需要进行很好事的协调。休整期在休整期，对团队而言，有以下几种可能的结局：1.团队解散。为完成某项特定任务而组建的团队，佯随着任务的完成，团队也会因任务的完成而解散。此时，高绩效不是压倒一切的首要任务，注意力许诺到了团队的收尾工作。这个阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去。2.团队休整。对于另外一些团队，如大公司的执行者会在完成阶段性工作任务(如一年为周期)之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。3.团队整顿。对于表现较差的团队，进入休整期后可能会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。在这里，皮尔尼克提出的规范分析法很是值得我们借鉴。团建的误区团建不是单纯的***放松，是有目的有***的团队建设活动。需要前期充分的调研准备，过程中有精准的把控，完成后有总结和检讨。很多***者把关注点都放在项目选择和过程上，而忽略了前期的调研准备和事后的评估检讨。前期准备不足，过程就会打折扣（比如体能消耗大中途退赛；啦啦队工作内容没有详细安排就会无***无纪律）；事后没有总结，团建结束又回到原点，起不到任何效果。并且，事后不检讨，下次团建可能还会犯同样的错误。如今，以科技分工为主导，以团队为核心的现代企业不再需要罗宾汉式的独行侠。个人英雄主义过于炫耀个体的力量，而忽略了整个团体，他们觉得凭借自己的本事完全可以力挽狂澜，扶大厦于将领。然而合作才能发展，合作才能胜利，这是今天很多企业的共识，合作产生的力量不是简单的加法，团队的力量远远大于一个人才的力量，协作的力量大于每一个力量的总和。对于一个企业而言，人才就像一颗颗，晶莹剔透圆润的珍珠。需要一根绳子来连接。团建在创建员工与企业、员工与员工之间的融洽关系方面颇有经验，它就是那“一根线”，各项训练项目激发学员的各种潜能，让平时不易发现的问题及时显露出来，然后对症下药解除信任危机，让学员更信任和忠诚企业，拉近员工与企业之间的距离，增强彼此间的信任与合作)