家乐福集团简介成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲***大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个***和地区。1963年家乐福***家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲***、世界第二大的零售商。目前在世界29个***地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些***地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。家乐福集团以三种主要经营业态***市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些***发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。[编辑]家乐福店名与商标Carrefour在法语中的意思是“十字路口”，起因为1963年开始营业的***家家乐福量贩店，就在法国某地的十字路口旁，且该店亦是家乐福在世界面积***小的店面。Carrefour这个企业标志***次出现是在1966年，其设计概念取自法文商标字首C，C的右端延伸一个蓝色箭头，左端一个红色箭头，象征四面八方的客源不断地向着Carrefour聚集。Carrefour是该公司的法文名称，在中文里翻译成“家乐福”其意义是取“家家快乐又幸福”的意思，而这个名称就成为该集团在大中华区的中文商标。[编辑]家乐福的股份组成家乐福的股份拥有者之中，单一***者为哈雷家族集团（Halleyfamilygroup），占有13.52%的股份，除此之外尚有约1.22%的股份由集团员工所拥有，其余则皆为公开上市股份。2007年3月，***奢侈品公司LVMH集团属下Arnault联合美国******柯罗尼资本(ColonyCapital)收购家乐福9.1%的股份，成为家乐福第二大股东。2008年3月5日，***第二大零售巨头家乐福集团的***大股东哈雷家族对外宣布，家族成员已达成一致，决定终止与家乐福集团间的股东协议，家族将不再整体持股，家族成员可以自由处置股份。在此之前，哈雷家族持有13%的股份和双倍***权，是家乐福的***大股东。家乐福第二大股东是由法国路易威登-莫特轩尼诗集团和美国******柯罗尼资本组成的“蓝色资本”（BlueCapital），哈雷家族集团退出后，“蓝色资本”成为家乐福***大股东拥有家乐福10.7%的股份以及两个董事会席位。哈雷家族此举意味着拱手交出了头把交椅，“蓝色资本”成为***大股东，家乐福也将“改朝换代”。[编辑]家乐福的成长历程1959年家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建1963年家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）1970年家乐福***在巴黎证券市场上市1989年家乐福大卖场***在亚洲开业（台湾）1995年家乐福在中国大陆首开大卖场1999年家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人2001年家乐福成为***国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及31个***和地区2004年家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商2005年家乐福宣布改变公司管理结构[编辑]家乐福经营的黄金定律家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的***结构、经营理念及***现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。家乐福与普美德斯合并，1999年销售额达789.7多亿美元，居世界第二，欧洲***。到2000年底，家乐福在国外店铺数比沃尔玛国外店铺还多。家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的***结构、经营理念及***现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。[编辑]一、选址科学化1、开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）***家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的***准则。2、3－5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。3、外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的***公司。4、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但***佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。[编辑]二、强大的商品管理机构1、在***采购商品。一个商品进入家乐福，厂商首先要与总部谈判取得认可，各分店通过系统订货，不进系统，无法结算。家乐福设有国际商品部，负责在***寻找资源，介绍给各***乐福店的采购部门，采购部门向他们订货。家乐福通常是一种商品***销售。家乐福对***供应商素质要求是：拥有出口权厂商或出口公司价格具有竞争力良好品质保证（不是品牌）大批量生产与供货能力有乐意学习新知识的欲望1999年家乐福在亚洲采购3.92亿美元商品，其中中国商品占52%（2.04亿美元），包括日用品、鞋和纺织品等。2、建立强大的商品管理机构。商品是店铺运营的中心，家乐福十分重视商品管理。公司设立商品部总监，管理5个商品部。即快速消费品、生鲜、日用百货、家电用品、纺织品每个商品部设有总监，管理7个职能部门，即销售发展部、***谈判部、业务发展部、物价部、品牌部、开发部、培训部。[编辑]三、强大的电脑支持功能中外零售企业***大的差距是系统管理，主要表现为信息系统的完整性、指导现场管理的方式。现场管理以电脑为主，人绕着电脑转。1、电脑功能。家乐福电脑发挥着11大功能，即订单管理、自动补货、收货、退还厂商、价格变动、店间移库、课部门间移库、库存调整、盘点、查询、报告。2、查询与报举功能。发挥电脑查询和报告功能，进行相应的分析，对提高业绩大有帮助。（1）销售查询（即时性）：销售额、销售量（从而算出平均价）、顾客数。（2）商品流动报告：某种产品从生到死的报告（单品记录），这些商品的具体走向。它是寻找损耗原因的工具。（3）自动补货报告：提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、赠品量件数、订到货天数、目前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量。（4）促销分析报告：促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售额。（5）***大销售额分析报告（20%A类商品如何管理）：单品、售价、排名、前四周占全店的百分比（前500名商品要占店营业额的50－52%占不到，品种有问题）。（6）每日变价报告：商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名称、时间。[编辑]四、简洁的***结构开店前有三件事要做：选址、选址、选址；开店后有三件事要做：建立机构、树立经营理念、进行现场管理。1、建立简洁的机构。家乐福店铺由店长负责管理，店长有了，指定一个处长负责。另外有值班经理（处长或服务部门课长）。2、树立家乐福特有的经营理念。家乐福经营理念有5条：一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质。具备这5条就是超市，想成功就把这5条做细。超低售价不是每种商品都是超低售价，有的零毛利，有的可达15%。超市不是百货店、不是五星宾馆，但必须提供自助服务条件，让顾客便利找到，不开口说话，就能找到商品和价格。促销品至少有两个价格牌。如果顾客或员工60%的人问商品，40%问价格，这就表明商品陈列有问题。超市没有服务员，只有理货员。3、现场管理。家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。（1）巡视管理。用巡检表控制，可分为好、差和有待改进两个标准。具体项目包括：高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在待加工区、照明浪费否、卫生安全否。（2）商品部经理每日必做：详细巡查货架；条形码与价格相符；商品是否缺货；检查系统报告；促销商品单独订货；依每月报告制订促销、定货；检查价签和说明书；根据总部电脑指导改变陈列面，销售额大的加大陈列面。１００个品种不超过３次补货；检查安全和清洁。（3）细致巡查：清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准，扫描测试，安全等。[编辑]五、家乐福的企业文化1、家乐福的企业文化表述。我们的使命：我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供***佳价格，来满足顾客的多变需求。我们卖100元，有1.5元退货才满意；有2元退货太高；没有退货，表明顾客不满意。***不缺货，第二便宜。我们的员工：我们***主要的资产是士气高昂的员工。每一个员工应具有主动积极及分层负责的精神，团结互助的工作态度，为公司整体利润而努力。员工不是成本，而是资产，好资产要更新，进行知识培训，资产要投入。我们的资源：我们必须保持简单而明了的理念。为了在竞争中取得优势，***大限度使用它。我们的目标：国际化。我们的价值：我们需要协调与合作伙伴的关系，达到双赢，双方如发生矛盾，由离顾客近的决定。我们的价值观：关注顾客；积极主动；诚实正直；积极决策；参与管理；遵守承诺；树立榜样，团结合作，忠诚信实。这里有一个案例，一个员工偷吃饼干，承认了，另一个看到的员工说没看见，后者被开除了。2.家乐福的四大政策。1979年家乐福总结出四大政策：资产政策人力资源政策商品政策财务政策经营理念***种类预算关注顾客培训质量***企业形象晋升价格成本***技能薪酬排面设计管理营业额、市场分额管理采购程序卖场互相交流流程沟通[编辑]六、强烈的防损意识1、日常损失防范（保安）***。（1）三米原则：每个员工在你三米之内就问候顾客，非贼会认为有礼貌，贼会担心而放弃偷窃。（2）后仓管理：不许有开箱、不许有代用箱，否则财码；高于商品平均价，高单价商品锁上，有保安见证。（3）条码管理：条码掉换是损失重要的原因。供货商买条码同去购，很***。（4）收银钱管理：每月允许40元以内长短额，长的免寄大于缺款。每次查看箱底、管底，漏扫每天超过1000元，还有没查的；整箱的要开箱。（5）磁码原则：纺织品、鞋、CD／VCD，烟，酒都贴，每家商场用2－2.5万元。（6）提包控制原则：采取存包制度。提供防盗包，女士随便。2、周期盘点／大盘点。做出不流动商品报告（或条形码错、或丢等）、负库存报告（一查到底，找到原因）和进行免费赠品控制（单独控制）。3、审计制度。定期对商场日常营运主要环节进行核查。不向店长汇报，向总裁汇报。以保持商场营运标准，提供现场培训指导。实际上***大损耗是商场制度没有被执行。因此，家乐福每天把空箱登记，进入系统作为当日损耗；每天顾客打翻的瓶子，进入系统作为当日损耗；生鲜食品1.5－2%损耗，进入系统作为当日损耗。[编辑]家乐福在中国1995年，家乐福成功地开设了当时中国***的超级购物广场：北京创益家店，产生了深远的影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉***的***管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱。1995年家乐福在中国开设了***家大卖场1996年成功进入上海和深圳1997年进入天津市场1998年成功进入重庆、珠海、武汉、东莞2000年配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场2001年家乐福积极***2008北京申奥2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场,家乐福积极支持上海***2003年家乐福在杭州开设了第40家分店,迪亚折扣店进入上海和北京2004年***超市在中国开设***家分店2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店2007年家乐福在中国新增门店19家，总店数达到109家，继续蝉联中国***卖场品牌2008年家乐福计划扩店130家，其中包括在上海新增门店5家[编辑]家乐福在***的撤出情况按照家乐福公司不达前三名即撤出的原则，家乐福在***的撤出情况：家乐福于60年代退出英国市场，1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。经过两年多持久***，香港家乐福已没有能力与香港本地军团抗争了。开业4年亏损3亿多港元而实际市场占有率不足10％，与***初既定目标相去甚远。调研之后，家乐福***宣布：香港4家分店于2000年9月18日全线停业。这一动态博弈历时4年，***后的均衡解就是：家乐福退出(亏损3亿港元)，2004年，家乐福出售了在葡萄牙零售商ModeloContinente22%的股份2004年，家乐福则先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市2005年家乐福退出捷克，家乐福将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让给TESCO。2005年家乐福退出墨西哥：家乐福出售在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两个综合超市项目给当地食品零售商Chedraui（在墨西哥的南部有64家大型综合超市）向墨西哥竞争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺(包括今年即将完工开张的两家)。2005年家乐福退出日本：家乐福在海外市场上的挫败，其中又尤以日本市场***为惨烈。2001年家乐福登陆日本的时候，曾雄心勃勃的宣称要成为该国零售业的老大，并***10亿美元建立了8家超市，但是在杜兰***近宣布退出日本市场后，家乐福不得不将旗下超市售出，亏损达到了3亿欧元。向日本竞争对手永旺售出其在当地的8家店铺，自2000年12月千叶市开出头号店以来，家乐福仅仅四年多就偃旗息鼓。2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国，韩国衣恋（Eland）集团花15亿欧元（约合20.7亿美元）买下当地32家法国零售业巨头家乐福的分店，并由此开始了集团重组。而此前家乐福韩国公司因从事不公平交易被该韩国公平交易***会处以约146万美元的罚款。2006年在西部二线城市西安遭遇了滑铁卢：作为家乐福进驻西安的***个店——北大街店不得不在年底黯然撤退。家乐福的这家分店从开业到关闭只有短短一年，这在家乐福的开店历***是鲜见的。据悉，家乐福将为此付出近1700万元的赔偿。2007年,家乐福，卖出掌握的大卖场企业DistributiesAG的50%的股份，退出瑞士市场。上海本博提供***家乐福验厂咨询,首席和***顾问都在Wal-mart以及SGSITSCSCC等国际***第三方评估公司工作过,擅长为工厂提供优质的社会责任管理系统咨询服务.公司帮助家乐福的数十家供应商到了绿灯和黄灯)