整合实施。在并购环节中，战略形成是发起，***行为是过程，整合实施才是真正的开始。如果是套利并购，到交易执行就结束了。因为套利并购，非***、非产业，所以钱出去的那一刻，你的命运就掌握在你投的那个项目的企业团队手上，能不能***就靠命。但产业并购不一样，整合实施才是万里长征走了一步，能不能整合完成，能不能和被并购方形成战略上的统一，目标上的确定，文化上的融合，这些问题的处理，是决定并购能否成功的关键。以并购的协同性来分类，从医1药大健康领域近几年的发展态势来看，可分为跨界并购，横向并购和纵向并购。横向并购：两家企业都一样，我们只要规模，***并购估值，把两家企业的规模加在一起，获得规模优势，扩大市场占有率，提升行业地位；纵向并购：两家企业本来是供应链关系，上游供应商与下游的市场间进行合并重组。纵向并购更具备产业整合的切入点。跨界并购：比如文化领域并购了医1药领域，这就是跨界。近年来，房地产行业和能源行业跨界并购比较多，一般来说，房地产和能源行业受周期性影响较大，在某一强周期内现金流较充足，一旦这些行业处于相对低谷期时，并购估值，就有较强的转型开拓新领域的需求。在估值环节中，不同交易方对历史信息的掌握、未来趋势及发展策略判断等方面可能存在差异，酒店并购估值，各方从不同的价值衡量角度出发，可能得出不同的价值结论，因此，第三方对标的资产的客观估值可以为各方价值判断达成一致提供支持；在定价环节中，各方的出发点往往是自身利益的1大化——该利益可能不于经济利益，还可能包括对中小股东利益和社会影响等其他利益，而监管机构主要关注定价的客观性与公允性。***的第三方进行的估值，在交易方自身价值需求的估值环节和交易方博弈的定价环节之间起到沟通作用，也是上市公司并购重组交易价格公允性判断的基础。)