三体文明企业发展战略-阿米巴经营如何导入阿米巴经营？右上角有一个升级加薪，它跟资格等级相关是什么意思？是我们通过资格等级的评定他如何涨工资。员工怎么涨工资，都是以资格等级制度为依据。这个资格等级制度，也可以理解成平常所说的基本工资怎么定。比如每个人的基本工资这块蛋糕有多大，每个级别的蛋糕有多大，这都是由资格等级制度已经规定好的，我们要给员工画蛋糕、分蛋糕的时候，就要根据这个来进行。我们的人事考核什么，就是考核这个资格等级。离职金多少，教育培训等都是由你的资格等级决定的。还有一个***，职务跟工资是不联动的。比如在京瓷，一个普通员工可能比科长的工资还高。三体文明企业发展战略-供应链管理中型公司可以说，公司越大，职能分工就越细。这四个部门所有的员工，基本工资都是一样的，都是根据资格等级进行评定的，不会因为部门不同，我的工资不同。拿计划职能为例。公司规模越小，计划越可能是个兼职工作，由执行能力强的人来做。比如生产计划由生产经理兼任，需求计划由销售经理兼任，配送计划由物流经理兼任。这一方面是因为小公司业务叫简单，另一方面是因为企业小，系统、流程不完善，结构化的数据较少，很多信息都是以非结构化的形式存在于执行者的头脑里。计划作为***的职能，对数据的依赖很重要。没有数据，自然就做不好。所以，计划成为执行职能的兼职，也就顺理成章了。但等企业规模大了，业务变得更复杂，对计划的要求更高，这时候执行职能就很难把兼职的计划做好，需要有***的计划职能。中小公司的流程、系统得依赖人员（peopledependent），但不能依赖某个特定的人(persondependent)。要不，如果那个人被公交车撞了的话，你的生意还做不做？过于依赖某个人，一种情况是公司规模实在太小，一个人得兼多个职务，就像我在硅谷的一个印度工程师邻居，他的公司刚开业，总共就5个人，人、财、物、产、供、销六个职能部门至少派一人，也得六个人，那注定每个人得身兼数职。当然，在京瓷的员工中，也有为了追求单位时间核算价值，不是好好努力工作，走旁门邪道。另一种情况是根本没有流程、系统，或系统、流程设计不合理，把某个人设计到其中去了。例如部门自己开发一个小系统，是一个分析员用微软的Access和Excel做的，程序是他写的，也没留下文档，其中一些数据处理还得他来做。这就像我以前的质量经理同事，都离开老东家几年了，还在给他们维护质量管理软件系统。如果你的供应商有这样的情况，你可得特别小心了。当然，有些特殊的业务、产品也可能会造成过度依赖某个人的情况。例如硅谷有个高科技公司，它有一个产品，推出市场二十多年了，全公司只有那么三几个人知道怎么去维修（因为实在太老、太落后）。这公司没几年就大幅裁员一次，这几个人倒是稳如泰山。三体文明企业发展战略-供应链/大数据管理大数据应用的条件1.基础数据的真实性要使用大数据，就必需保证数据的真实性，尤其是基础数据的真实性。比如薪资方面，如果没有一个很好的补充机制和制度，把它跟职务挂钩起来，想实现灵活的***变更，基本上不可能。当前，GDP、吞吐量、货运量、仓储设施、***额、主营收入等数据都有水分。地方GDP加总超过***GDP，集装箱重复装卸计算吞吐量，关联企业互开增加销售额等，致使数据失真。因此，改革考核体制、改革统计体制已是当务之急。2.数据要能聚焦成指标数据本身是枯燥的、杂乱的，但形成指标后便具有生命。科学地设定指标，确定指标间的勾稽关系，才能准确地判断事物发展的规律和路径。指标有重要指导作用。数据的影响是信息污染，影响判断。)