在传统的管理模式里，公司的使命与价值推动了公司的战略，既而是公司的流程、执行，但我突然想到，这本身是***的。应该是由公司的使命与价值去拉动公司的战略、流程、执行，这与精益到场的拉动殊途同归，这就需要在我们的使命与愿景中重新审视员工的意义。然而，在哪一个上市公司的报表里，有详细的关于员工价值描述的报表呢?能够影响的不是员工价值，而是股东价值。即使在一个企业的使命与价值中，可能有员工，但传统的推动管理，很快就遗忘了员工的价值。如果我们仅仅羡慕丰田员工的那种参与，而不愿意改变我们的使命与价值观，那只能是一声叹息。精益到场，其实要实现的不仅是拉动式到场，更重要的是拉动式管理，这个冲击大的是***与管理者，而不是员工。这就如联想原精益经理张秋平先生演讲中提到的一样，其实企业的和管理者自己可能也不知道如何去变革，员工又知道如何变革呢?为了提高现场人员的操作水平，规范操作行为，确保操作无误。企业可在到场一线操作岗位开展操作员评选和操作无差错竞赛活动，定期举办操作工培训班，推广到场一线劳动模范创造的***操作法，进行操作失误反思，适应不同的操作岗位和***要求，制订不同的操作规程(比如工艺操作规程、安操作规程、设备操作规程等)，这样不但可以提高广大操作人员的实际操作技能，同时也能锻炼和培养一支具有高度敬业精神、操作经验丰富、临场应变能力和处理事故能力比较强的操作***。在上岗操作方面，上岗操作人员必须持有上岗合格证，熟练掌握本岗位的到场特点及工艺、设备和物料状况，学徒、学员等无证人员必须有专人监护，严禁***上岗。在岗位练兵方面，操作人员不但要熟悉本岗位工艺流程、工艺原理、技术指标，对岗位所管辖设备，也要做到“四懂三会11，即懂结构、懂原理、懂性能、懂用途，会使用、会维护***、会排除故障。从严、从难、从实际出发，坚持干什么，学什么，缺什么，补什么，做到“四过硬”，即操作技术过硬，维护***设备过硬，产品质量过硬，复杂情况下处理问题过硬。就球经济活动方面而言，现在是走向需求多样化、以市场主导型的时代，也就是所谓多样少量的到场型态。所以，降低库存过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测的死水，各种各样的问题被掩盖在水面之下，比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人知道下面究竟发生了什么。而在精益思维下，库存变成了一条快速流动的小溪，浅浅的、清澈见底，里面有小鱼、小虾，还是有阻挡的石头，一目了然，任何问题都不会得到隐藏，既有利于解决问题又减少了资金占用，避免不必要的库存损失。丰田的***回报率高出其对手数十倍，其中一个重要原因就是其高达87次的库存周转率。需指出的是，降低库存只是精益到场的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益到场时，以为精益到场就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益到场不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。)