三体文明企业发展战略-丰田TPS管理生产线该如何构建在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。中小公司的流程、系统得依赖人员（peopledependent），但不能依赖某个特定的人(persondependent)。仍以汽车座椅安装员的工作为例，当需要更多的塑料螺栓盖时，他向负责提供螺栓盖的物料供应员要货，该供应员直接再向特定的螺栓盖工厂订货，与此同时，螺栓盖工厂再将要货请求告知工厂的运输部门。像这样整个流水线有机地联系到了一起，从塑料螺栓盖工厂、经注模公司到丰田公司形成了一个完整的供应链。这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的。无论是设备、作业方法、环节，还是人员都是如此，所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位，则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。三体文明企业发展战略-阿米巴经营如何导入阿米巴经营？我的***设定和运营的时候，我希望它可以随时的变化，灵活的变更。我相信人事制度如果跟不上，我就没有办法支撑***变革和人员调配，所以从人事制度出发，也要能进行灵活的***变更，这才是阿米巴经营中所需要的人事制度。为什么说一般企业的人事制度可能不适合阿米巴经营，甚至可能阻碍阿米巴经营的进行？因为一般的人事制度中，职务跟工作职能是匹配挂钩的。阿米巴经营中，一定要看***是不是可以灵活的变更，更好的适应外部的经营环境，让企业能更自由顺畅的进行经营。比如薪资方面，如果没有一个很好的补充机制和制度，把它跟职务挂钩起来，想实现灵活的***变更，基本上不可能。再说到作为企业的推进力，具体也是通过让员工积极工作，在工作中体会到乐趣、价值，这样他反过来会觉得我工作很有价值，自己得到提升，反过来要为公司做更大的能力，这样就推动了公司的发展。具体来讲，科长、部长拿多少工资，干什么活都是定下的。如果进行人员调配，想要把部长换到一个新的工作环境，那工资是不是要变动？这个人愿不愿意干？因为有可能他在新的岗位上要从头开始，说不定就是一个光杆司令，薪资、奖金会不会也受影响？我作为人才很可能会有抵触。这样就不适合阿米巴经营，也不能很好的进行有利于市场环境的经营。阿米巴经营中的人事制度，基本的一点就是，在京瓷拥有的职务，不论你是科长还是部长，跟你的薪酬是不挂钩的。我们有两个出发点：一是怎么能更好有效的进行阿米巴经营；第二是怎样有效的实现公司的经营理念。我们现在考虑到这样一个京瓷人事制度的特征。还有一点，阿米巴经营是一种实力的体现。首先大家不要误解的一点，我们说阿米巴经营是实力体系，但不是成果主义，我们不是只看这个人能给公司带来多少业绩和成果，还要考察他的实力。我们更希望拥有什么样的人才？两个***：：能够持续为企业带来成果的人才。第二：能够持续并且稳定的为企业带来成果和业绩的人才。有一个员工，他的业绩这个月很高，下个月又低了，高高低低不稳定。那我们能说这个人的能力很好吗？这个好像就要打问号了。还有一点，大家都知道阿米巴经营中，有一个重要的指标叫单位时间附加价值。数据要能聚焦成指标数据本身是枯燥的、杂乱的，但形成指标后便具有生命。在工作中能够尽量提升自己的单位时间附加价值，这是员工考核的指标。当然，在京瓷的员工中，也有为了追求单位时间核算价值，不是好好努力工作，走旁门邪道。在京瓷中出现过这样的员工。所以京瓷推行的人事制度，在看人考核人才的时候，不光看结果。像这种员工和部门负责人，只要被发现，你的单位时间核算附加价值，数字再好看，我们也不会对你进行高评价，因为你违反了阿米巴经营的本质和目的。三体文明企业发展战略-供应链/大数据管理供应链***服务的现状供应链***是运用供应链管理的理念和方法，为相互关联的企业提供***服务的活动。三体文明企业发展战略-丰田TPS管理如何改进人们是如何意识去改善为了清晰、明了地探析丰田公司是如何促使人们意识去改善生产和作业流程的，这里以丰田集团中的一个企业--相先精机公司（AisinSebo）为例来加以说明。主要业务模式是以核心企业的上下游企业为服务对象，以真实的交易为前提，在采购、生产、销售各环节提供***服务。由于每家企业都有自己供应链条，展现出一个庞大的供应链网络。不同的***企业把自己的服务产品化，赋予不同的产品名称。在过去的十多年里，供应链***业务出现了许多创新。)