三体文明企业发展战略-丰田TPS管理如何改进人们是如何意识去改善为了清晰、明了地探析丰田公司是如何促使人们意识去改善生产和作业流程的，这里以丰田集团中的一个企业--相先精机公司（AisinSebo）为例来加以说明。相先精机公司主要为丰田公司生产诸如动力传动装置这样的复杂汽车零部件，1986年，该公司在某个工厂建立了一条新型气垫生产线，以充分地提高劳动生产率，实施以后效果显著，生产品种数从原来的200种增加到850种，生产能力从原来每天生产160个增加到550个，生产效率提高了1倍，他们之所以能取得这样的效果，是与他们积极、有效的指导员工如何改善作业大有关系。对于供应链管理来说，小公司没有足够的支配权，在供应链上没有主导权。三体文明企业发展战略-阿米巴经营阿米巴经营与人事制度为何不可分割？人事在经营人才方面，是企业发展很重要的推进力，落实在企业上是什么样的想法和观点？要发挥人的作用，让他积极努力的工作。再说到作为企业的推进力，具体也是通过让员工积极工作，在工作中体会到乐趣、价值，这样他反过来会觉得我工作很有价值，自己得到提升，反过来要为公司做更大的能力，这样就推动了公司的发展。了解阿米巴经营的都知道，阿米巴经营中有一个叫单位时间附加价值。人事管理制度中，一个核心的观点就是，不是把它当成成本，而是如何通过管理，提高员工的单位时间内的人工附加价值，这是人事制度管理中的核心问题。也是阿米巴经营整体中的核心部分，是稻盛和夫塾长把人事管理制度做出来后，在实践中得到了好处，然后再把它推广运用。首先大家不要误解的一点，我们说阿米巴经营是实力体系，但不是成果主义，我们不是只看这个人能给公司带来多少业绩和成果，还要考察他的实力。三体文明企业发展战略-供应链管理中型公司可以说，公司越大，职能分工就越细。拿计划职能为例。公司规模越小，计划越可能是个兼职工作，由执行能力强的人来做。比如生产计划由生产经理兼任，需求计划由销售经理兼任，配送计划由物流经理兼任。这一方面是因为小公司业务叫简单，另一方面是因为企业小，系统、流程不完善，结构化的数据较少，很多信息都是以非结构化的形式存在于执行者的头脑里。计划作为***的职能，对数据的依赖很重要。没有数据，自然就做不好。所以，计划成为执行职能的兼职，也就顺理成章了。但等企业规模大了，业务变得更复杂，对计划的要求更高，这时候执行职能就很难把兼职的计划做好，需要有***的计划职能。没有合理公正的市场评价机制，经理人的市场选择和激励约束就无从谈起。中小公司的流程、系统得依赖人员（peopledependent），但不能依赖某个特定的人(persondependent)。要不，如果那个人被公交车撞了的话，你的生意还做不做？过于依赖某个人，一种情况是公司规模实在太小，一个人得兼多个职务，就像我在硅谷的一个印度工程师邻居，他的公司刚开业，总共就5个人，人、财、物、产、供、销六个职能部门至少派一人，也得六个人，那注定每个人得身兼数职。另一种情况是根本没有流程、系统，或系统、流程设计不合理，把某个人设计到其中去了。例如部门自己开发一个小系统，是一个分析员用微软的Access和Excel做的，程序是他写的，也没留下文档，其中一些数据处理还得他来做。这就像我以前的质量经理同事，都离开老东家几年了，还在给他们维护质量管理软件系统。如果你的供应商有这样的情况，你可得特别小心了。当然，有些特殊的业务、产品也可能会造成过度依赖某个人的情况。通常情况下***激励包括员工持股计划(EmployeeStockOwnershipPlan,简称ESOP)、期权(StockOption)和管理层收购(ManagerBuyout,简称MBO)。例如硅谷有个高科技公司，它有一个产品，推出市场二十多年了，全公司只有那么三几个人知道怎么去维修（因为实在太老、太落后）。这公司没几年就大幅裁员一次，这几个人倒是稳如泰山。)