1957年，丰田公司把“丰田宝贝”进行重新改进后再次投放到美国市场，尽管设计方面的缺陷已有重大改进，但结果却是只有5家经销商愿意销售丰田汽车，年改进后的“丰田宝贝”只售出288辆。更严重的问题是，改进后的这批丰田汽车，不仅质量并不比美国车好，而且售价竟高达2300美元，此时德国大众公司的甲壳虫汽车(Beetle)售价仅为1600美元。1959年，丰田公司将“丰田宝贝”这一车型再次改进，并重新命名为丰田皇冠(Crown)，可是滞销的局面依然不能扭转。丰田放弃了吗?没有。丰田公司向美国市场发起了一次又一次的冲击，失败了，回去改进，然后再来。后来，丰田干脆把研究中心与实验中心搬到美国。功夫不负有心人，到20世纪70年代初期，丰田基本在美国市场站稳脚跟，到中东石油危机之后，美国市场上畅销的车型，基本上都是丰田生产的。1、为什么挂红牌了，这不好，有改善的必要吗?应该避免说这种质问口气的话。2、6S推进要说明精神要点，让每个员工都毫无疑问地去执行。3、在实行过程中，让大家参与，参观学习效果显着的6S的样板场所，看哪个班组做得好，大家相互观摩，或给予指导，或提出更好的改进意见。6S现场管理要诀五：的方法1、整理的推进过程可以采取红牌作的方法，也就是针对问题点，亮红灯，亮红牌的具体方法，判定基准要明确。2、整顿可以使用看板治理的方法，把形式和内容展示出来，让大家都能一目了然。3、照片是一种保持记录的良好方法。4、录像也是一种解决问题、说服观众的一种省力工具。5、可以量化，采用适当的方法将正在做和已取得进步的工作进行量化，这是很重要的。6S现场管理要诀六：***要巡视现场1、巡视过程中要指出哪里做得好，哪里做得还不够。2、巡视完毕后，要召开现场会议，将问题点专人及时地跟进解决。3、确认问题点的改进进度，担当者要细心研究改进方法，成果再向***汇报。商店如何实施6S管理一、统一6S的步伐(1)统一思想。体员工包括经理、店长、兼职人员等在内都要带着同一种危机意识，身心地投入到6S活动当中来。(2)统一目标。6S活动的真正目的是让人们认识到：它是奠定商场(商店)十大要素的基础，是通过提升效果创建名优商场(商店)的活动。(3)统一视线。在店中，以经理或店长本人为首，要带头示范，店员、兼职人员、等同样也站在同一个立场上做好自己的工作，自然而然，大家的视线就一致了。(4)统一定义。给6S—个明确的定义，有益于统一大家对它的理解。所以，6S活动开展的-项标准化工作，就是规范定义和规范各项用语。(5)统一行动。体从业者一起努力，群策群力进6S活动，以打造名优商场(商店)。在活动开展过程中，要确认员工的思想、目标、视线、定义、行动这五个步伐是否一致，我们可以运用以下提问来检验。提问对象包括：经理、店长、兼职人员等对6S活动进行说明了吗?对6S活动是否理解?确定6S活动开展的日期了吗?颁布6S活动的计划了吗?设置6S活动的汇报场地了吗?)