建立一个适应变革和持续改善的管理流程精益到场是对公司现有到场方式的一种变革，但是我们所建立的管理模式，是拒绝变革或难以变革的，而精益到场所带来的变革，又是一种剧烈的变革，一种倒金字塔的管理。因此，丰田精益道场，带来大冲击的是管理者，而不是员工，只不过精益到场是连员工都难以适应他们自身作为主体的一种新管理方式。原来我们之所以没有发现，只不过在其他一些管理变革上，精益道场组建，很少提及员工参与的重要性，而精益到场从开始就强调员工参与的重要性，它颠覆了传统的管理，员工要成为管理的主体，一方面员工没有准备，没有那种作为管理主体的想法;另外一方面，***或是管理者还是发号施令要员工参与，这本身就是滑稽的事情。不要让精益到场成为道德，而是流程，这是必须的。一个正常社会的有序，不是靠道德保证的，恰恰是靠***保证的。很多公司成立专门的精益到场推行部门，***于正常的业务流程之外，这本身就是一个问题。说明精益到场是超越于公司业务流程之外的，精益道场公司深圳，这就如道德一样，整天呼吁大家去执行，精益道场，但结果呢?我们现在所说的精益到场是大量的工具与方法，就必须作为流程的一部分。精益到场说起来容易，做起来难。精益之行还需要在以上这些精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程(IE)、价值流图分析、柔性到场线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”到场、5S、QC七工具、统计质量控制、防差错技术、TPM等等。学习以及基于对本国和本企业特点认知基础上的实践是一个漫长的过程，您必须有耐心。我们也发现，一些公司管理层对精益到场有过高的期望，希望它像一样，短时间能学会应用，进而解决公司所有的问题。有些管理层认为，只要学上一招半式的精益工具和手法，就能使公司变成了精益的公司，就能无往不利了。为了让大家对精益思想有正确的认识，不至于迷失方向，我们认为系统性地导入精益思想是必要的，即必须考虑：1)导入精益到场系统的指导原则;2)建立精益到场系统的架构;3)建立精益到场系统的步骤和方法;4)建立精益到场系统所使用的工具。从价值活动分析表来看：a)工作职责不再由传统的人事部去描述，而是完成价值活动的需要。人事部不再需要凭空去编写工作职责，工作岗位的如何设定完是价值活动链的需要;b)工作职责拉动工作能力，工作能力是为了完成工作职责所需要的;c)工作职责拉动工作工作方法，工作方法拉动了培训管理;d)曰常绩效管理是对价值活动实现的关键点的控制，保证价值活动得以完成;e)KPI与目标管理是对价值活动的增值过程的衡量指标，从而拉动了记录文件;f)把一组连续价值活动，或是相关价值活动组成一个价值流动活动单元，这个价值活动单元就是一个岗位;g)岗位管理拉动了绩效管理。绩效管理就是为了价值增值的需要，明确了曰常绩效，年终绩效之间的关系。这就要求我们传统的管理方法必须时刻围绕价值活动增值的需要来进行，而不是为了管理而管理，传统的管理与增值之间的关系清晰明了。上述价值活动之间本身就是一个为了实现增值活动的PDCA持续改善过程。精益道场-精卓企业管理-精益道场公司深圳由重庆精卓企业管理咨询有限公司提供。重庆精卓企业管理咨询有限公司（）实力雄厚，信誉可靠，在重庆重庆市的咨询、调研等行业积累了大批忠诚的客户。公司精益求精的工作态度和不断的完善创新理念将***精卓咨询和您携手步入辉煌，共创美好未来！同时本公司（www.yes-6s.com）还是从事重庆6S管理咨询，重庆6S管理辅导，6S管理培训的服务商，欢迎来电咨询。)