要让***中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负、并分享责任。没有任何事可以推托为“别人的责任”。任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来。并禁止这样的行为：当时不指出问题所在，而事后只会指责、埋怨别人的行为。不管是私人企业或***机构、大公司或者小企业，我们发现要创造与维持***的经营级效，只有两个方法。一个方法是透过完善的服务和***的品质，给予顾客特别的照顾;二个方法就是不断创新。别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使你想做的事，你可能都会迟迟无所行动。要养成这样一个习惯：将天中值得注意的事情以及发生的问题，采用笔记本式的连续记载方式一一作好记录，这将给你的工作带来埤益。情况许可的话，就设法引发内部竞争和比较。从纸上作业看，内部竞争不仅不需要，而且十分浪费，但在真实世界及长期眼光看，内部竞争是保持继续成功的动。精益生产管理的重要原则：作为一个决策者，能对任何人承诺你办不到的事情。随着在企业里不断的身体力行，以及推行过程、结果等的回报，不得不承认精益生产的精妙。仅仅就企业生产运营过程中的改善运用来说，精益生产TOC中就总结的如此严谨清晰，愈看愈精辟。精益生产TOC管理改善重视成本运筹在成本管理中的作用。成本运筹是指以系统的观点处理资源与成本对象两者之间、资源和作业与成本对象两者之间、各种成本对象之间的复杂关系及关系的复合。这些关系有因果关系、矛盾关系、数学模型关系、聚合关系、串并关系等。处理好这些关系是取得整个成本管理效果的关键所在。加强成本管理的同时，注重社会效益的提高。企业的目标是使企业价值大化，但在球经济迅速融合、社会舆论影响加强的今天，企业在社会中不单单只是生产的个体，更是社会的一员，所以要充分重视企业的社会使命。在成本管理时充分考虑与披露社会责任因素，可设置与成本相连接有针对性的社会责任报告进行披露，约束成本的“盲目”降低，追求企业的可持续发展与企业和社会的协调发展。过于强调成本控制，忽视成本运筹。成本管理就本质而言。是一项指挥和控制***的协调活动，来协调产品之间、流程之间、作业之间的复杂关系。在实际的成本管理中，我们会发现很多关于成本对象之问关系的问题.比如丰田对供应商压价导致油踏门质量缺陷所反映的采购成本与召回事件所带来的质量成本之间的矛盾关系、丰田通过新车室内测试来降低预防成本与增加损失成本之间的矛盾关系、丰田广告费投入与销售收入增加之间的数学模型关系等解决这些成本之间的矛盾关系，需要在整体上对成本之间的关系进行运筹：在矛盾中取得平衡。矛盾平衡得好，可以达到整体成本优，矛盾平衡得不好，局部成本效果优但整体成本效果可能是差。过程管理与结果管理存在厚此薄彼现象。精益生产属于过程管理，而成本控制属于结果管理，企业实际的成本管理是结果管理与过程管理相互结合的过程。结果管理是优先于过程管理的，如若没有规定好质量成本的目标成本，则精益生产管理就没有了持续改进的成本方向和目标。在过程管理中投入太多精力，有可能造成投入质量预防成本过高而引起企业质量过剩;太注重结果管理，又有可能因为目标成本压得太低，影响作业质量。丰田因对成本的过度重视，极力压低目标成本，从设计与采购到生产与物流，与成本相关的所有链条、所有作业的成本都在压缩，为丰田汽车质量缺陷埋下了伏笔。)